Обеспечение эффективной деятельности ГУП "Вязниковского ПАТП"

Нарастающий динамизм социально-экономической среды, быстрая смена поколений техники и технологий, всего облика производств требуют адекватной скорости этих изменений, согласования видов деятельности, согласования квалификации и представлений специалистов различных областей знаний, согласования научных методов, всё энергичнее проникающих на производство из различных областей знаний: психологии, социологии, кибернетики, системотехники, информатики. Эту роль специалистов-интеграторов различных видов деятельности к условиям конкретного производства, специалистов, задающих волевую энергетику и целостность современной производственной деятельности, как особого рода умений выполнения административной работы, как метода осуществления власти принесли ему авторитет и способствовали его распространению в мировой практике.

Менеджмент имеет и свою внутреннюю логику развития, которая проявляется в его специализации.

Появились такие виды менеджмента, как стратегический, инновационный, производственный, в особую отрасль деятельности выделилась работа с потребителями, изучение и адаптация производств к требованиям рынка (маркетинг). Всё большее значение для повышения результативности и экономичности производств приобретает культура хозяйственных организаций и специальная работа с её основными носителями – персоналом. Целью дипломной работы является исследование проблем, стоящих перед предприятием в новых рыночных условиях. 1.Внешняя и внутренняя среда организации как факторы управления. 1.1.Цели, задачи и функции менеджмента. «Нет ничего более лёгкого, чем быть занятым, и нет ничего более трудного, чем быть результативным» Ален Маккензи . Основное содержание менеджмента как вида деятельности составляют: · формирование или понимание заказа на деятельность фирмы; · определение целей и структурирования пространства деятельности, включая формирование программы действий; · организация исполнения, измерений и контроля за ходом продвижения к цели; · создание условий для хорошей работы сотрудников; · анализ полученных результатов в соотнесении с изменениями внешней среды. Все эти управленческие операции относятся к сложным видам деятельности и предполагают у менеджера наличие определённых качеств, специальных знаний и умений, навыков оперирования социальной информацией. В центре внимания менеджера – своевременное выявление и разрешение проблемных ситуаций, вызываемых изменениями внутри и вне организации.

Разрешить проблемную ситуацию – значит вовремя выявить проблему (затруднение, возмущающее желаемый ход процесса), определить источник, породивший проблему, и найти способ действий, нейтрализующий или ассимилирующий возмущение, чтобы сохранить целостность предприятия и обеспечить его дальнейшее развитие за счёт получения дополнительных возможностей: экономических (доход прибыль), социального статуса), технологических и других.

Основные цели менеджмента : - ориентировать субъектов деятельности на удовлетворение потребности рынка или на создание новых потребностей и рынков; - соорганизовать предать целостность и синхронизировать социальные и технологические процессы, обеспечивающие достижение целей Целостность предприятию предают: 1 цели, адекватные возможностям субъекта деятельности и ситуации; цели-это базис организации деятельности; 2 опора при построении пространства деятельности на законы и закономерности: социальные и технологические; 3 стратегическое видение эволюции внешней среды и места в ней субъекта деятельности.

Достижение этих целей требует выполнения следующих задач: 1.Создиние работоспособности работоспособной и результативно действующей системы из компонентов и ресурсов предприятия. 2. Постоянной работы с персоналом, клиентами и потребителями. 3. Анализа и оценки информации о деятельности предприятия и эволюции внешней среды.

Управление, представленное в виде процесса, - это последовательность взаимосвязанных действий, относительно самостоятельных специфических видов деятельности, например прогнозирование, планирование, организация исполнения, контроль.

Каждый из названных видов управленческой деятельности, в свою очередь, также является процессом. Эти особые виды управленческой деятельности, относительно автономные участки единого процесса управления называют функциями управления. На предприятиях эта специализация видов управленческого труда часто организационно оформляются в отдельные подразделения, Например плановый отдел, сектор координации, группа системного анализа.

Функции управления применяются к любому объ-екту управления и его составляющим.

Каждый менеджер на практике в том или ином виде осуществляет некоторый набор функций управления в сфере своих полномочий. 1.2.Системообразующие принципы управления.

Системообразование происходит в проблемной, методологической ситуации, когда субъект деятельности, встретив затруднение, препятствие, не может преодолеть его прежними способами деятельности или его действия не эффективны, не дают желаемого результата. При формировании системы управления опираются на следующие базовые принципы : · целостное видение контуров (циклов) управления: 1) начиная с формирования и понимания социального заказа на деятельность фирмы до его удовлетворения (производственный, коммерческий цикл); 2) стратегическое видение эволюции базовых производственных процессов предприятия в масштабе нескольких коммерческих циклов и переходе на новые виды продукции; · структуризация пространства деятельности в согласования требований социального заказа, имеющихся возможностей и характеристик внешней, по отношению к фирме, среды; · разработка и реализация результативной, а так же экономической программы действий; · обеспечение измерений, оценок и контроля за ходом продвижения к цели; · анализ результатов действий, ресурсов, ситуаций и проблем; · создание условий для хорошей работы сотрудников.

Хорошая работа – это работа, на которую идёшь с радостью, выполняешь с удовольствием, а у окошка кассы не чувствуешь себя униженным; · ориентация на предпринимательство.

Приведём краткую характеристику предпринимательства как одного из наиболее актуальных в современных условиях принципов менеджмента.

Предпринимательство – это одна из стратегий экономического развития, создание новых рабочих мест и технологического совершенствования производства.

Предприниматели берут на себя риск создания новых предприятий, новых товаров, внедрение изобретений, создание новых потребностей и рынков. Важно учитывать, что в мотивации предпринимателей сильно стремление повысить свой экономический и социальный статус независимо от того, полезна их деятельность обществу или нет.

Поэтому предпринимательство может быть производительным и полезным обществу, непроизводительным и разрушительным для общества.

Важнейшая роль в подъёме, поддержке предпринимательской активности, её будировании и направленности в пространстве жизнедеятельности общества играет государственная политика, регулирующая сферы интенсивного предпринимательства различными средствами.

Мотивы предпринимательства существенно зависят от того, насколько различает субъект деятельности возможности появления плодотворного ресурса или идеи ситуации неопределённости, а так же от той степени, в которой возникающая при этом социальная ценность может быть обращена в личную выгоду.

Известно, что есть три основных способа преодоления ситуации неопределённости, ситуации встрече с жизненной трудностью: · уход из ситуации «мусор под коврик»; · пассивное пребывание в ней, преодоление вызванных ситуацией стрессов ( табакокурение , пьянство, наркомания и другое), лечение болезней; · попытка изменить ситуацию разными путями, например, сменить место жительства, «убить нехорошего», осуществить предпринимательские действия или инновацию в целях изменения своего социального, экономического или политического статуса.

Особенности предпринимателя состоят в том, что он постоянно пребывает в поисках изменений, реагирует на них и использует как возможность развития или извлечения личной выгоды.

Изменения являются исходным материалом для предпринимателя, чтобы изготовить нововведение: социальное, экономическое, техническое. Чтобы нововведение стало источником дохода оно должно иметь : 1) социальную ценность, 2) обладать определённым иммунитетом от копирования, 3) защиту от расхищения, например законом установленные права собственности на результаты интеллектуальной собственности: открытий, изобретения, полезные модели.

Следовательно, предпринимательская активность будет высокой в условиях где: существует сильный защитный механизм; личная выгода (независимо от социальной значимости деятельности); возможность и способность перераспределять ресурсы; способность управлять проектами.

Особенности предпринимательской фирмы проявляются в новизне подхода к избранной сфере деятельности, нацеленность на поиск возможностей и умелом использовании изменений. 1.3.Технология управления.

Процесс управления состоит из множества взаимодействий социальных и технологических составляющих производства, образующих единство аспектов (организационного, социального, экономического); функций (планирование, управления организации, мотивация, контроль) и элементов (персонал, технические средства, документы). Под технологией управления понимается упорядоченная совокупность процедур организации и координации, выполняемая руководителем (органом управления) для достижения поставленных целей и характеризующаяся целостностью в смысле выполнения полного взаимосвязанного комплекса функций по отношению к управляемому процессу и его составляющим.

Практическое выполнение всех функций образует завершённый цикл событий по организации выполнения управляемого процесса.

Мысленно представить и стратегически «разглядеть» цикл управления при принятии решений является одним из необходимых умений менеджера. Цикл событий процесса управления. Цикл событий процесса управления начинается с понимания социального заказа на деятельность фирмы, а заканчивается анализом результатов и последствий деятельности (рис.1.1) Рынок

Формирование системы, реализующий поект
Цель Проект Система Результаты
Моделированиепространства деятельности
Панимание заказа
Деятельность
Анализ деятельности
мотивация, маркетинг, измерения, стратегиче - формирование организационное учёт, ское плани - и планирование проектирование контроль рование стратегий опыт, Обратная связь проблемы Рис 1.1. Цикл основных событий процессов управления На рис. 1.1 показан минимальный набор событий, в результате которых формируются основные нормы деятельности менеджера:цель , программа (проект, план); система, реализующая программу деятельности (организационная структура и распределение полномочий); собственно деятельность по достижению цели (технология); анализ деятельности и её результатов (методы, принципы); препятствия, проблемы; контур управления. В зависимости от ситуации, масштабов управляемого процесса эти события могут происходить в течении дня, месяцев, лет; в каждом из них может участвовать один менеджер или тысячи специалистов и, соответственно, единиц оборудования с соответствующим объёмом затрат.

Понимание заказа.

Содержание социального заказа на деятельность организации определяется сложившейся ситуацией на местном, региональном или мировом рынках; познанными закономерностями развития социальных и технологических процессов, например циклами деловой конъюнктуры в экономике; позицией ,занятой менеджером или органом управления по отношению к участникам деятельности и внешней среде.

Оформляется социальный заказ как роль (миссия) организация в системе разделения труда, жизнедеятельности общества; как стратегия, политика и ли деятельности хозяйствующей организации.

Стратегия – это более детальное неамерение менеджмента осуществить свою роль во внешней среде; это декларируемый способ настройки и реакции организации на события, происходящие в окружающем её пространстве, “запланированная маневренность”. С помощью стратегии фирма пытается извлечь преимущества и пользу из своего окружения.

Различие в стратегии и тактике можно иллюстрировать примером: размышление над конкретной проблемой и её решение имеет конкретный характер, но умение размышлять и решать проблемы – стратегический. Для среднего и нижнего звена управления понимание заказа часто связанно с осознанием требований конкретного клиента, заказчика, потребителя на продукцию или услугу.

Целеполагание . Завершающим шагом понимания социального заказа является формирование цели деятельности.

Освоению понятия “цели” способствует иллюстрация его различия на философском, методологическом, методическом (инструментальном) и житейском уровнях рассмотрения. На философском уровне понятие “цель” характеризует способность человека предвосхищать в мышлении результаты деятельности или повеления. На методологическом уровне понятие “цель” – это осознанная потребность.

Методологическое значение понятия “цель” принципиально важно для руководителя, так как извне навязанные цели, неосознанные субъектом деятельности, например персоналом, не могут привести к желаемому результату, так как нет основы для рационального, осознанного поведения.

Структуризация пространства деятельности (планирование). Понимание социального заказа, преобразованное в конкретную цель, менеджеру необходимо развернуть в технологически и социально организованные действия. для этого применяются различные способы моделирования (мысленное представление в памяти без фиксации в документации, имитация на компьютерах и другие ) будующей деятельности, которое, как правило, оформляется в виде программ ( pro - gramma : вперёд пишу), проектов, планов, протоколов о намерениях и других. Под программой деятельности понимается утверждённый руководителем документ, содержащий комплекс заданий, мероприятий взаимоувязанных по исполнителям, ресурсам и сроков выполнения. Как правило, задания относятся к разным сферам деятельности: научной, проектной, конструкторской, строительной, производственной, сбытовой Программа – это модель, отображения в документе процесса решения проблемы, с которой оперирует менеджер и все участники инновационного процесса при согласовании своих действий.

Проект – это более детализированная составляющая программы, имеющая меньший масштаб и деятельность Программы могут содержать несколько проектов. План – это проекция программы на одну из координат пространства деятельности: подготовка кадров, финансирование, исследования и разработки, сбыт и другие.

Моделирование будущей деятельности требует от руководителя умения детализировать желаемый результат в виде последовательности процессов преобразования исходного сырья в продукцию (базовый и вспомогательные технические процессы), а так же группировать эти процессы в структурные блоки и устанавливать рациональные связи между ними.

Структурирование пространства деятельности позволяет менеджеру принципиально “видеть” в масштабе своего уровня управления достижимость желаемого результата, получаемость продукции или услуги.

Структура организации – это её технологические составляющие (подразделения, уровни управления), логически упорядоченные таким образом, чтобы достигнуть целей наиболее эффективным способом.

Логику упорядочения задают все предшествующие события цикла управления стратегия, цель и план деятельности, поэтому при их пересмотре, изменении необходимо заново моделировать пространство деятельности.

Процесс моделирования будущей деятельности позволяет выявить потенциально возможные препятствия, проблемы, продумать варианты их преодоления.

Формирование системы, реализующей план.

Распространённое представление о системе как взаимоувязанной совокупности элементов больше подходит для исполнителей, пассивных участников производства. Это важное для менеджера представление о системе, так как оно в явном виде выделяет конструктора системы т.е. субъекта деятельности и правила, отношение, в соответствии с которыми он выделил во внешней среде и сформировал систему. другими словами, система – это способ видения мира и, следовательно, может быть организованна в различных конфигурациях, в зависимости от мировоззренческой позиции её конструктора, его социального статуса, знаний и умений.

Целевая структура оформляется, как правило, в виде дерева целей, в корне которого находится социальный заказ, цель деятельности предприятия.

Сформировать систему значит институализировать цели организации, юридически и организационно закрепить упорядоченные, например по критериям продуктивности или экономичности, технологические и социальные отношения между участниками деятельности.

Упорядочение отношений должно способствовать эффективному преобразованию исходного сырья в продукцию в соответствии с возможностями участников в условиях конкретной внешней среды.

Организационное проектирование. В силу развитой, глубокой специализации вещественно – энергетических и информационных технологий упорядоченная цепь технологических и, соответственно, социальных технологий, как правило, очень длинна и превышает возможности одного человека по её регулированию по всей длине.

Поэтому технологические звенья объединяются в группу, каждая из которых организационно или юридически закрепляется за группой специалистов (подразделением) и, соответственно, руководителем. критериями объединения могут служить: · размер вклада какого - либо вида деятельности в конечный результата деятельности; · значимость, какого – либо вида деятельности; соподчинённость процессов какой – либо производственной функции или задаче; · однородность процедур, операций и другие; Структура организации должна удовлетворять следующим требованиям: · быть понятной сотрудникам, чтобы каждый из них знал куда обра - щаться за информацией; к кому обратиться в необходимых случаях за решением; от кого ожидать помощи; · ориентировать внимание сотрудников на результаты работы предприятия в целом; · оказывать содействие самоопределения, сомоконтроля и мотивации сотрудников; · способствовать процессам принятия решений, а не затруднять их; быть экономичной, чтобы затраты на учёт, контроль и организация взаимодействия были минимальные; · быть открытой для проникновения новых идей и готовой к переходу на новые виды деятельности; · сочетать гибкость при адаптации к новым условиям, при сомообновлении и устойчивости во времени; · способствовать развитию персонала, выявление будующих лидеров производства.

Реализация программы.

Мотивация деятельности. Среди множества событий, происходящих в ходе реализации программы (плана), важное значение для руководителя имеют мотивация деятельности и контроль за ходом выполнения работ.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к эффективной деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Возможный спектр мотивов деятельности: жизненные потребности;желание благосостояния; успеха; положения в обществе; получение удовольствия; от проявления своих способностей; желания самореализации; желание служить идеи, авторитету, партии.

Контроль.

Основное содержание контроля состоит в выполнении трёх видов работ: 1) Разработка нормативов (шкал) для измерения результатов; 2) Проведение измерений ; 3) Выполнение корректирующих действий. В фокусе внимания предпринимательского менеджмента находятся показатели эффективности, результативности и экономичности.

Анализ. Проведение анализа деятельности предприятия (подразделения) замыкает цикл событий процесса управления.

Собственно анализ это систематически проводимая руководителем процедура, функции управления. Она логически завершает каждый микрои макроциклы управления, позволяет выявить изменения, препятствия, проблемы.

Руководитель осуществляет или участвует в различных видах анализа: результатов деятельности, издержек производства, отношения между подразделениями, эффективности технологий и оборудования, действенности планов, уровня цен, финансовых возможностей, и информационных потоков и другое.

Основные результаты анализа: поле сил, воздействующих на организацию или подразделение; проблема, препятствие трудности в деятельности; характеристики деятельности организаций.

Замкнутый цикл событий процесса управления на каждом шаге, этапе поддерживается главной технологической процедурой и умением руководителя: умением принимать решения. 1.4.Виды и состав внешней среды организации. В управленческой мысли представлении о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появились в конце 50-х годов. Это стало одним из важнейших вкладов в науку управления, поскольку подчёркивалась необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей в свою очередь опутанных связями с внешним миром. “Внешнее окружение организации всё больше становится источником проблем для современных руководителей. По сути дела, руководители самых важных, для общества организаций – деловых образовательных, государственных – под влиянием недавних событий в мире были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и её воздействиях на внутреннее строение организации” – пишет Элвар Элбинг . Сегодняшние изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду больше внимания, чем когда-либо. Но даже, если бы изменения были незначительны, раководителям всё равно нужно было бы учитывать среду, так как любая организация, как открытая система, зависит от поставок ресурсов, энергии, кадров и потребителей.

Организации ведут себя подобно биологическим организмам.

Только те организмы, которые сумели приспособиться в данной среде, эволюционировать, смогли выжить. И организации вынужденны приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность, причём, изменения в организации должны происходить достаточно быстро, чтобы организация не оказалась в числе исчезнувших.

Однако учесть все факторы внешней среды чрезвычайно трудно.

Поэтому руководство должно ограничить учёт внешнего окружения только теми аспектами, которые влияют на успех организации.

Американские менеджеры включают в состав внешней среды: потребителей, конкурентов, правительственные учреждения, поставщиков, финансовые организации и источеники трудовых ресурсов релевантных по отношению к операциям организации. И зменения Внешняя среда

Технология
Результаты деятельности
Вводимые ресурсы
Кадры
Структура
Цели организации
Задачи
Изменения Рис. 1.2. Внешняя среда организации Внешнюю среду можно разделить на два вида: среду прямого воздействия, куда входят: поставщики, материалы, капитал, трудовые ресурсы, конкуренты, законы и госорганы, потребители; и среду косвенного воздействия, куда входят: технология, состояние экономики, социальная среда, политическая сфера, отношение с населением и международное окружение.

Поставщики, непосредственно влияя на фирмы качеством своих товаров, вкладыванием средств; трудовые ресурсы поставляют кадры; законы регулируют деятельность фирм; конкуренты мешают реализовать продукцию – это активна сказывается на деятельности предприятий. Среда косвенного воздействия не влияет заметно на проведение операции фирм.

Изменение технологии в мире привело к замене ручного труда механизированным, и, кто не успел изменить технологию оказался в проигрыше.

Потребители
Поставщики (трудовых ресурсов, материалов, капитала)
Среда прямого воздействия
Законы и государственные органы
Организация
Профсоюзы
Конкуренты
Состояние экономики
Международные события
Среда косвенного воздействия
Политические факторы
Организация
Научно- - прогресс
социальнокультурные факторы
1.3.Внешнее окружение. Если ухудшается экономическая обстановка , банк ужесточает условия получения кредита.

Порождение слухов, изменение общественного отношения к фирме, может привести к отрицательным необратимым последствиям внутри фирмы, скажем к оттоку кадров. Если организация начинает вести свои дела за пределами страны, то не учитывать международное окружение она не может.

Например, торговля с ЮАР. Как бы она не была выгодна, многие фирмы опасались из-за общественного давления по поводу политики апартеида.

Пытаясь проникнуть на японский рынок косметики, американские фирмы потерпели неудачу, т.к. там считается что многие кремы запада уродуют человека и т.п. Не менее важный фактор взаимосвязанность факторов внешней среды - уровень силы, с которой изменения одного фактора воздействует на другие факторы.

Например, снижение поставуок нефти в 70-х годах в Америке, в силу политических установок других стран, оказало сильное воздействие на общее состояние экономики США : рост цен на нефтепродукты повлёк за собой повы - шение цен почти на всё. Фактор взаимосвязанности особенно значим для мирового рынка.

Согласно Р.Рейчу “земной шар быстро превращается в единый рынок.

Товары становятся всё дешевле, независимо от национальных границ”. Вторым аналогичным фактором является сложность внешней среды – число факторов, на которые организация должна реагировать, а так же уровень вариантности каждого фактора.

Например, управление государственными школами могло ранее обращать внимание на изменение стоимости электроэнергии, воды, канализации, канцелярских и хозяйственных товаров т.к. автоматически получали дополнительное финансирование от государства, в то время как предприятия, особенно частного характера, таких доплат не получали.

Поэтому решения легче было принимать в системе государственных предприятий.

Третьим фактором считается подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.

Многие исследователи считают, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью.

Особенно это проявляется сегодня в нашей стране в связи срезкими изменениями в политической структуре общества. В это случае руководители фирм должны быть постоянно в курсе изменяющихся информации, чтобы своевременно отреагировать на соответствующие изменения в окружении. Четвёртым фактором является неопределённость внешней среды – функция количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а так же функций уверенности в этой организации. Если информации мало или есть сомнения в её точности, среда становится более неопределённой, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать её надёжной.

Поскольку бизнес становится всё более глобальным занятием, постольку требуется всё больше и больше информации, а уверенность в ней снижается. Чем неопределённее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Многие фирмы сегодня занимаются международным бизнесом. Но в каждой стране свои уникальные факторы, хорактеризующие страну.

Деятельность и принятие решений усложняется, поскольку усложняются условия существования фирм.

Однако предприятия стремятся проникнуть на международные рынки разными путями : · Экспорт через завоз товара, создание посреднеческой фирмы, экспортный отдел. · Лицензирование – продажа лицензии на производство продукции иностранной фирме или государству, когда услуги оплачиваются. · Совместные предприятия ряд частных компаний в разных странах или государств, вкладывают средства в производственные мощности и получают прибыль в зависимости от доли каждого в совместном предприятии. · Прямые капиталовложения, когда руководство решает выпускать продукцию за рубежом и сохранять полный контроль над производством. · Многонациональные корпорации владеют и управляют организациями в других странах. Для того чтобы приспособить свои услуги и продукцию за рубежом, руководители должны понимать факторы международной среды: культуру - господствующую в обществе систему ценностей, верований, обычаев и установок, влияние которой сказывается на стиле поведения повседневной жизни; экономику – анализ её позволяет способствовать повышению эффективности процесса принятия решений и планирования / нужно знать уровень зарплаты, транспортные расходы, обменный курс, инфляцию, уровень грамотности населения и т.п./ ; политическую обстановку – сильная напряжённость может нарушить процесс производства или сбыта; законы о госрегулирование, т.к. незнание их может привести не только к ликвидации предприятия, но и к уголовной ответственности.

Например, в США взятки стоят вне закона, а в Германии, Англии и Франции, наоборот, вычитаются из налогооблагаемых сумм. 1.5.Оценка и анализ внешней среды. После установления своей роли и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования.

Первым шагом является изучение внешней среды.

Руководители оценивают внешнюю среду по трём параметрам: 1. Факторы, воздействующие на резные аспекты текущей стратегии.

Например, повышение цен на ракетное топливо, создало разнообразные проблемы авиалиний.

Последние должны постоянно оценивать динамику цен на топливо в рамках процесса стратегического планирования. 2. Факторы, представляющие угрозу для текущей стратегии фирмы.

Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам. 3. Факторы, представляющие больше возможностей для достижения общефирменных целей путём корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, с помощью которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он даёт организации время для прогнозирования возможнастей , для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается в ответе на три вопроса: 1. Где сейчас находится организация ? 2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем ? 3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где её хочет видеть руководство ? Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь серьёзное влияние на цели организации.

Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Среди них: темпы инфляции, уровень занятости, стабильность национальной валюты и налоговая ставка.

Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимается как возможность.

Например, во время спада отрасль, занимающаяся выпуском запчастей для автомобилей, процветает, так как в такие времена потребители предпочетают ремонтировать свои старые автомашины, чем покупать новые.

Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских фирм в политическом процессе является чётким указанием на важность госудорственной политики для организации.

Точнее говоря, руководство должно следить за нормативными документами местных органов и правительства; кредитами правительства для финансирования долгосрочных вложений и возможностью получения ссуды.

Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К этим факторам относятся жизненные циклы различных изделий или услуг, лёгкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В отношению к конкурентам.

Анализ технологии внешней среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и представлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Не все организации подвергаются воздействию быстрого научно – технического прогресса.

Однако руководство должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию критической ситуации, которая может разрушить организацию.

Большинство крупных фирм и мелких компаний, как правило, действуют на международном рынке.

Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде.

Угрозы возможности могут возникнуть в результате лёгкости доступа к сырьевым материалам, измениний валютного курса, политических решений в странах, вступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

Общефирменная стратегия или правительственная политика в других странах может подразумевать усилия по защите или расширению компании или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов.

Анализ конкурентов можно построить в виде ответов на следующие вопросы: 1. Что движет конкурентом ? 2. Что делает конкурент ? 3. Что он может сделать ? При оценке конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента: 1) анализ будущих целей конкурентов, 2) оценка текущей стратегии конкурентов, 3)обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, 4) Углублённое изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Для более тщательного изучения указанных элементов можно предложить следующие вопросы: 1. Удовлетворён ли конкурент своим настоящим положением ? 2. Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент ? 3. В чём уязвимость конкурента ? 4. Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные ответные меры со стороны конкурента? экономические технологические конкурентные

ОРГАНИЗАЦИЯ
международные социальные рыночные политические 1.4. Схема взаимодействия факторов внешней среды с организаций Факторы социального поведения включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым важным в настоящее время факторам относятся преобладающее в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин в обществе, изменения социальных установок менеджеров в защиту интересов потребителей. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, фирма сама должна менятся , осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой окружающей среде. При помощи анализа внешней среды организация моет создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.

Перечень включает как взвешивание факторов (для измерения значимости каждого фактора для данной организации), так и оцинку воздействия фактора на организацию. После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования руководство должно иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и достатках организации, а также о существенных внешних проблемах.

Факторы внешней среды: Экономические: инфляция, стабильность валюты, налоговая ставка, уровень занятости, международный платёжный баланс.

Политические: нормативные документы кредиты правительства, соглашения по тарифам и торговле с другими странами, возможность ссуды.

Рыночные: жизненный цикл товара, доход населения лёгкость проникновения на рынок, спрос и др.

Технологические: связанные с изменением технологии.

Международные : деятельность иностранных картелей, изменения на международном рынке в связи с изменением политических решений, изменение валютного курса и др.

Конкурентные: сильных и слабых сторон, возможность провокации со стороны конкурентов анализ целей конкурентов, оценка их стратегий, изучение.

Социальные: культура, роль женщин в обществе и др.

Краткий перечень вопросов, касающихся отдельных подразделений предприятия: Маркетинг. · На каком сегменте рынка надо сконцентрировать усилия ? · Какова приемлемая доля рынка в каждом регионе ? · Почему должны покупать именно наши товары ? · Какие должны быть ассортимент и качество ? · Как распределить средства между стадиями продажи, продвижения и рекламы товара ? · Какая должна быть ценовая политика ? Производство. · Каков желаемый уровень производства ? · Когда и куда лучше сделать инвестиции ? · Покупать комплектующие или их лучше сделать самим ? · Какой уровень квалификации необходим рабочему персоналу ? · На какой срок должны быть обеспеченны запасами ? Финансы. · Каков объём текущих и капитальных затрат ? · Каковы источники финансирования ? · Как финансировать увеличение оборотного капитала ? Кадры. · Набирать или обучать персонал ? · Как сократить численность персонала ? · Какова действительная потребность в рабочей силе ? · Как удержать или привлечь персонал ? Исследовательская деятельность. · На что должны быть ориентированны исследования ? · Когда и что необходимо изменять в товаре ? Снабжение. · Кто будет поставщиком ? · Что необходимо заменить в ассортименте поставок ? 1.6.Внутренние факторы управления.

Организация представляет собой систему, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, переплетающихся с внешним миром. Части внутри организации называют внутренние переменные.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации, которые, в основном есть результат управленческой деятельности.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства – это цели, структура технология и люди.

Организация - это группа людей с общей целью. “Цель – это очередная высота, которую необходимо фирме взять боем” из заповедей фирмы IBM . Цель – это конечный результат, к которому стремится группа. Её обычно разрабатывает руководство, сообщает членам группы. Она даёт возможность знать всем к чему надо стремиться, и представляет мощный механизм координирования. У организации могут быть различные цели: у одних – получение прибыли, у других - уменьшение затрат, но ориентация, определяемая целями, пронизывает все решения руководства. В подразделениях организации тоже имеются свои цели, которые определились согласно деятельности, однако все они подчинены единой цели всей организации. В случае расхождения цели подразделений и конечной цели предприятия, деятельность менеджеров усложняется и возможен развал предприятия.

Необходимо различать цели и задачи организации.

Задача – это предписанная работа, которая должна быть выполнена в определённые сроки.

Задочи на производстве предписываются не работнику, а должности.

Считается, что если задача будет выполнена точно в срок – то организация будет действовать успешно. Таким образом задача – это какая-то часть общей цели и выполнение всех задач приведёт к выполнению поставленной цели.

Поэтому контроль за выполнением задач – ведёт к контролю за достиже - нием цели предприятия и, зная, как выполняются задачи, можно следить и управлять состоянием производства.

Особое внимание необходимо уделить структуре организации – построению логических взаимоотношений уровней управления, которые позволяют наиболее эффективно достигать целей организации. “Тело с двумя головами- -чудовище” А.Файоль . Структура – это ещё и совокупность устойчивых связей между элементами системы (в данном случае организации). Структура управления основана на следующих принципах : 1. Единоначалие 2. Оптимальное распределение обязанностей 3. Оптимальное число уровней 4. Информационная обеспеченность руководителя 5. Наличие контроля 6. Единство первичной информации 7. Оптимальность информационной нагрузки 8. Заинтересованность исполнителя в результате Структура управления фирмой характеризует состав и взаимосвязь его подразделений и отдельных должностных лиц, а значит, даёт представление о подразделениях, службах, должностных лицах и их специализации, соподчинённости и взаимосвязи.

Задача руководства заключается в использовании наиболее подходящей структуры, соответствующей целям и задачам организации.

Управление фирмой делится на звенья и ступени управления. К звеньям относятся структурные подразделения, а также специалисты, выполняющие соответствующие функции управления или часть их.

Ступени управления характеризуют последовательность подчинения обоих звеньев управления другим снизу доверху. На основе поступающей информации менеджерами каждой ступени управления принимаются решения, которые конкретизируются и доводятся до нижних звеньев.

Наиболее простой структурой управления является пирамидальная, где во главе стоит 1 руководитель, в подчинении которого стоят, заместители, которые управляют, в свою очередь, руководителями более низкого ранга. По мере удаления от главного управляющего уменьшается соответственно объём полномочий и ответственности, делегированных каждому должностному лицу.

Классификация структур может быть различной. В отечественной литературе по управлению встречается следующее деление: линейная структура, штабная, функциональная; Линейная имеет более чёткую систему взаимных связей, зато штабная имеет помощников при линейных руководителях, что повышает информированность руководителя при принятии решений. При функциональной – создаются дополнительные подразделения для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. В зарубежной литературе применяют часто другую классификацию, например: Плоская и высокая структуры.

Церковь, с числом верующих в десятки-со - тни миллионов, имеет плоскую структуру, где всего 4 уровня управления, армейская рота тоже имеет 4 уровня управления, а руководит всего сотней человек. И в том и другом случае мы наблюдаем пирамидальную структуру управления, которая считается наиболее удачной.(Рис.1.5.) Число лиц подчинённых одному человеку называют сферой контроля. Если одному лицу подчиняется много лиц это плоская структура, если сфера контроля узкая многоуровневая – то высокая.

Количество подчинённых одному лицу имеет ограниченные рамки.

Проведённые исследования показали, что руководитель фирмы не должен непосредственно управлять более чем семью подчинёнными, а руководитель более низкого ранга – должен иметь не более 15 подчинённых

Начальник второй смены
Начальник первой смены
Управляющий завода Б
Технический директор
Директор по производству
Директор по сбыту
Президент
Вице – президент по маркетингу
Организация А
Вице – президент по производству
Директор по исследованиям рынка
Управляющий завода А
Мастер первого участка
Мастер первого участка
Президент
Организация Б
Ст. продавец граммпластинок
Ст. продавец бытовых машин
Ст. продавец детской одежды
Ст. продавец мужской одежды
Старший продавец женской одежды
Ст. продавец мебели
Ст. продавец мелких бытовых приборов
Ст. продавец хозяйственных товаров
Директор по торговым операциям в магазине
Управляющий кадрами
Финансовый директор
Директор по сбыту
Директор по маркетингу
1.5.Схема плоской и высокой структур организаций 1.7.Оптимизация труда руководителей. Часто от руководителей можно слышать: »не хватает времени для решения многих вопросов». Исследования, проведённые на нескольких десятках промышленных предприятий, свидетельствуют о том, что в течении рабочего времени руководителю приходится решать до 200 различных вопросов, иногда по 3 – 4 одновременно.

Информация, поступающая высшему руководству, чаще всего никем не фильтруется, а при решении неверно расставляются акценты и выбираются приоритеты, начинает одолевать рутина, управление осуществляется по отклонению, менеджер становится управляемым, им руководят события. Такая ситуация чаще всего происходит из-за неумения или нежелания делегировать полномочия подчинённым в решение второстепенных вопросов. Это является недостатком действующих должностных инструкций. 1. В должностных инструкциях поверхностно фиксируется существующее разделение труда на определённый момент, и не учитываются происходящие в процессе работы изменения, в силу чего они теряют значение документа, регламентирующего работу управляющих различных уровней. 2. Обязанности, права и ответственность 3. Должностные инструкции менеджеров и специалистов носят чаще всего общий характер, и тем самым теряется организующее и регулирующее значение этого документа. 4. Зафиксированные в должностной инструкции обязанности, права и ответственность работника оказываются оторванными от тех условий, которые необходимы для успешного выполнения.

Грамотно составленная инструкция позволяет определить обязанности, права и ответственность персонала и оберегает его от выполнения несвойственных функций, подчёркивает систему взаимоотношений между менеджерами и подчинёнными им работниками, инструкция упорядочивает потоки информации на предприятии.

Должностная инструкция, как правило, содержит: · полное наименование должности · кому должность подчинена · кому должность даёт распоряжения · требования к работнику на данной должности (образование, специальность, опыт работы) · цели, которые руководство предприятия выдвигает для данной должности · ответственность, которую несёт работник на данной должности · порядок оценки труда работников Положительные факторы делегирования полномочий: делегирование высвобождает время руководителя для решения важных и творческих вопросов, является формой повышения квалификации сотрудников, положительно влияет на мотивацию сотрудников.

Отчего же перегружены верхние эшелоны руководства работой ? Вот результаты исследований, проведённых с участием автора на 12 промышленных предприятий разных регионов.

Причины, из-за которых принятие решений передаётся на более высокие ступени руководства, по удельному весу можно представить в следующем виде (в %): непопулярные дела, связанные с нарушением трудовой дисциплины, аморальные поступки работающих и т.п. – 30; - недостаток полномочий и авторитета – 23; расхождение мнений начальника и подчинённого – 20; - неуверенность перед принятием решений – 15; - недостаточная квалификация.

Некоторые руководители среднего звена управления указывают, что передают решения начальству, так как решение с их точки зрения правильное может войти в противоречие с мнением руководства. Это говорит об отсутствии единого мнения в управлении предприятием.

Причины здесь могут быть две: или руководителям среднего звена управления недостаточно ясны цели организации, или руководство организации не имеет представления об условиях, которые содействуют достижению целей на каждой ступени управления. В приложении представлена должностная инструкция, в которой сделана попытка сбалансировать обязанности, права и ответственность, поддерживать наиболее эффективную технологию управления, в организации, предусматривая порядок выполнения и взаимосвязь управленческих работ в пространстве и времени.

Инструкция позволяет определить обязанности, права и ответственность персонала и оберегает его от выполнения несвойственных функций, подчёркивает систему взаимоотношений между менеджерами и подчинёнными им работниками.

Инструкция упорядочивает потоки информации на предприятии, формирует требования к должностям и порядку оценки работников.

Инструкция, естественно, аксиомой не является, может совершенствоваться и далее, но является шагом вперёд по сравнению с действующими инструкциями в большинстве организаций.

Должностная инструкция менеджера – кадровика. (пример). Общие положения.

Выполняет ответственные административные функции.

Руководит кадровой работой.

Отвечает за планирование и проведение программ в области кадровой политики (набор, испытание, оценка, назначение, продвижение, перевод и др.). работает под общим руководством, проявляет независимость и инициативу.

Примеры работ · Участвует в общем, планировании и определяет курс на обеспечение эффективной работы и равномерной загрузке персонала. · Доводит информацию и решения по кадровым вопросам до всех уровней организации. · Проводит собеседования с нанимаемыми на работу. · Оценивает сотрудников. · Вербует и отбирает новых служащих. · Совещается с руководителями низшего звена по кадровым вопросам. · Организует обучение персонала. · Устанавливает систему рейтинга служащих. · Ведёт личные дела работников Квалификационные требования · Высшее образование со специализаций в области образования и управления кадрами. · Значительный опыт руководства кадровой работой. · Достаточные знания принципов и практики управления кадрами, отбора и назначения служащих, вопросов оценки трудовой деятельности.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупной организации возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, которые должны обладать знаниями в своей конкретной области и быть осведомленными о нуждах руководителей.

Приведём 15 признаков слабого руководства в связи с недостатками в организации труда: 1. Всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, так как не способен предугадывать их, почувствовать их приближение и подготовиться к ним, исключив из этого процесса экспертов и штабные подразделения. 2. Убеждён, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому всё старается сделать сам. 3. Занят деталями, участвует во всех делах, из-за чего никогда не имеет времени.

Принимает посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а другой, подписывая телеграмму и в тоже время, консультируя у письменного стола сотрудника – вот принцип его работы. 4. Письменный стол его всегда загружен бумагами. Причём совершенно не понятно, какие из них важные, какие срочные, а какие вовсе не нужны. 5. Работает по 10 – 14 часов.

Засиживается на работе допоздна.

Работает даже по ночам. 6. Всегда ходит с портфелем, в котором носит непрочитанные бумаги с работы домой, а из дома на работу. 7. Решение старается отложить на завтра; ведь вопрос может решаться са или его решит кто-то другой. 8. Никогда ничего не решает до конца, бремя нерешённых вопросов ложится на его плечи, давит на психику. 9. Всё видит белым и чёрным, для него нет оттенков, полутонов, нюансов. 10. Склонен из мухи делать слона.

Случайным, второстепенным вопросам придаёт слишком большое значение, не способен отличать главное от второстепенного. 11. Старается принять наилучше решение, вместо того, чтобы принять выполнимое. 12. Фамильярен с подчинёнными; похлопывая по плечу или обнимая за талию, старается приобрести репутацию хорошего руководителя. 13. Готов к любому компромиссу, чтобы избежать ответственность, склонен сваливать вину за свои ошибки на других, ищет «козлов отпущения». 14. Работает, руководствуясь практикой «открытых дверей», к нему в кабинет идёт, кто хочет и по любому поводу. 15. Когда коллективу выделяется премия или награда, он в списках первый. В президиуме занимает место в первом ряду.

Обобщая сказанное, сделаем вывод о том, что делегирование (передача) полномочий – это передача подчинённому задачи или деятельности из сферы действий руководителя.

Одновременно делегируется и ответственность.

Приведём ещё несколько определений делегирования.

Делегирование – это передача задания, власти, ответственности.

Делегирование – это постановка цели перед кем-то и одновременно предоставление ему средств её достижения и ответственности за качество результатов.

Делегирование – это не «пожарное здание», а основа для длительного распределения обязанностей в системе управления.

Делегирование – это не избавление управляющего от лишней работы.

Делегирование – это не навязывание дополнительной работы для управляемого.

Правила делегирования. 1. Чётко определять уровень исполнения и требуемые действия. 2. Определять время отчёта о результатах. 3. Информировать коллектив, на который распространяется делегированная власть. 4. Обеспечивать подчинённого необходимой информацией. 5. Оценивать сроки, а не методы достижения результата. 6. Делегировать последовательно, а не только срочные или срывающиеся задачи.

7. предоставлять подчинённым возможность для выбора делегируемых заданий.

Делегирование полномочий. А. Полное делегирование (подчинённый выполняет работу и несёт ответственность за неё. Начальник не втянут в работу).

Б. Ограниченное делегирование (подчинённый выполняет работу и совместно с начальником несёт ответственность за неё).
В. Нулевое делегирование (подчинённый выполняет работу, но ответственность за неё несёт начальник). С. Делегирование наоборот ( подчинённый перекладывает работу на начальника). Положительные факторы делегирования полномочий : - Делегирование освобождает руководителя от выполнения несвойственных, рутинных операций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов. - Делегирование является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опытов. - Делегирование положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы и самостоятельности. 2.Обеспечение эффективной деятельности ГУП “Вязниковского ПАТП” 2.1. Характеристика предприятия. “ Вязниковское пассажирское автотранспортное предприятие” является государственным унитарным предприятием и зарегистрировано комитетом управления государственным имуществом Владимирской области 04.02.1998 года распоряжением N 1376. Предприятие расположено в городе Вязники Владимирской области. “ Вязниковское пассажирское автотранспортное предприятие” – это единственное предприятие занимающееся пассажирскими перевозками в городе Вязники и округе. Как и на всех предприятиях в “ Вязниковском ПАТП” существуют различные службы. На этом предприятии выделяются две основные службы: эксплутационная и техническая.

Эксплутационная служба : - Осуществляет организацию и выполнение всей планово – экономической работы предприятия и обслуживающих служб в отдельности, на основе натуральных измерений и в денежном выражении. - Выпускает автотранспорт по специальным маршрутам так, чтобы получить от рейса наиболее выгодный результат. - Подготавливает водителей к очередному рейсу, производится измерение давления и тест на алкоголь. - Обеспечивает контроль за тем , чтобы автотранспорт к очередному рейсу был исправен.

Техническая служба : - Обеспечивает безаварийную работу всех видов оборудования, приборов и автотранспортных средств, их правильную эксплуатацию, своевременный и качественный ремонт. - Осуществляет технический надзор за состоянием зданий где производится ремонт. - Подаёт заявление на приобретение вспомогательных материалов, инструментов, запасных частей и спец одежды. - Производит технический осмотр перед каждым выездом автотранспорта. - Занимается капительным ремонтом автотранспорта.

Государственное унитарное предприятие “ вязниковское ПАТП” осуществляет пассажирские перевозки в городском, пригородном и междугороднем сообщении. Но помимо этого у него существуют дополнительные виды деятельности: - Обслуживание предприятий, учреждений, организаций, физических лиц автобусами, микроавтобусами, а также грузовым автотранспортом;. - Капитальный ремонт узлов и агрегатов автомашин; - Предоставляет платные услуги по мойке автомобилей; - Предоставляет шиномонтажные услуги ; - Доходы от сдачу в аренду не используемых производственных площадей; - Также предприятие предоставляет платные услуги предприятиям, организациям и частным лицам по техническому обслуживанию, текущему ремонту и капитальному ремонту автомобильного транспорта, с применением диагностического оборудования; - Организация и осуществление профильных работ: 1. шлифовка коленчатых валов двигателей всех марок и модефикаций автотранспортной техники; 2. ремонт радиаторов, системы охлаждения двигателей, отопителей салонов, топливо проводов; 3. ремонт салонов автотранспорта ; 4. ремонт электрооборудования автомобилей. 2.2. Организационная структура управления, права и обязанности администрации.

Директор
Отдел кадров
Плановый отдел
Зам.

Директора по перевозкам

Главный бухгалтер
Главный инженер
Инженер по БД и ТБ
бухгалтерия
КРС
Снабженец
Главный механик
Начальник комплекса воздействия на автомобиль
Начальник производства
Механик ОТК
Склад
Начальник колоны
Рис. 2.1. Организационная структура управления.

Обязанности администрации : - правильно организовать труд рабочих и служащих, чтобы каждый работал по свей специальности и квалификации, имел за ней рабочее место, своевременно, до начала своей работы был ознакомлен в установленном порядке, с установленным заданием и обеспечен работой в течении дня (смены). Обеспечить здоровье и безопасные условия труда, исправное состояние инструмента, машино – станков и прочего оборудования, а также нормативные запасы сырья, материалов и других ресурсов, необходимых для бесперебойной и ритмичной работы. - Создавать условия для роста производительности труда путём внедрения новейших технологий науки, техники и научной организации труда, осуществлять мероприятия по повышению эффективности производства, качества работы и выпускаемой продукции, сокращение применения малоквалифицированного и тяжёлого физического труда, улучшение организации и повышение культуры производства. - Своевременно доводить до производственных подразделений, бригад и звеньев плановые задания, обеспечить их выполнение с наименьшими затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов, осуществляя меры, направленные на более полное выявление их и использование внутренних ресурсов научнообоснованного нормирования, расходов сырья и материалов, энергии и топлива, рационального и экономичного использования материалов, повышение рентабельности производства (указания услуг). - Постоянно совершать организации оплаты труда, оплаты по конечным результатам работы, повышать качество работы, обеспечивать материальную заинтересованность работников в результатах их личного труда и в общих итогах работы, правильное соотношение между ростом заработной платы и экономичного, рационального использования фонда заработной платы, материального поощрения и других поощрительных фондов, обес - печивать правильное применение действующих условий труда и нормирование труда, выдавать заработную плату в установленные сроки. - Обеспечить строгое соблюдение трудовой дисциплины и производственной дисциплины.

Постоянно осуществляя организаторскую экономическую работу, направленное на его укрепление, устранение потерь рабочего времени, рационального использования трудовых ресурсов, формирование стабильных трудовых коллективов. - Принять меры воздействия к нарушителям трудовой дисциплины, учитывая при этом мнения трудовых коллективов. - Неуклонно соблюдать законодательство о труде и правила охраны труда, улучшать условия труда, обеспечить надлежащее техническое оборудование всех рабочих мест и создавать на них условия работы, соответствующие правилам по охране труда, по технике санитарных норм и правил и другим. При отсутствии в правилах требований, соблюдение которых при производстве работ необходимо для обеспечения безопасности условий труда, администрация предприятия согласованно с профессиональным органом принимает меры обеспечивающие безопасные условия труда. - Принимать необходимые меры по профилактике производственного травматизма, профессиональных и других заболеваний рабочих и служащих в случаях, предусмотренных законодательством, своевременно предоставлять льготы к компенсации, в связи с вредными условиями труда (сокращённый рабочий день, дополнительные отпуска, лечебно-профилактическое питание и др.) - Обеспечить в соответствии с действующими нормами и положенной спец одеждой, обувью и другими средствами индивидуальной защиты: организовать надлежащий уход за этими средствами. - Постоянно контролировать знания и умения и соблюдения работниками всех требований инструкций по технике безопасности производственной санитарии и гигиене труда, противопожарной охране. - Создать условия трудовому коллективу, для повышения производительности труда, эффективности общественного производства, улучшения качества работ, снижения себестоимости, рационального использования рабочего времени, сырья, материалов, энергии и других ресурсов, повышение роли морального и материального стимулирования высокопроизводительного труда, решение вопросов о поощрении передовых коллективов и работников.

Обеспечивать распространение передового опыта и ценных инициатив работников данного и других трудовых коллективов Администрация осуществляет свои обязанности в соответствующих случаях совместно или по согласованию с профсоюзным комитетом предприятия, а также с учётом полномочий трудового коллектива. 2.3.Взаимоотношения с конкурентами. У государственного унитарного предприятия “ Вязниковское ПАТП” в области их деятельности крупных конкурентов не имеется. К конкурентам предприятия, относят частных предпринимателей, которые имеют лицензию на оказание пассажирских услуг. Право на получение лицензии имеют только те, кто участвует в конкурсе, который ежегодно проводится администрацией округа Вязники. Но в связи с решением Вязниковского городского Совета народных депутатов “ Вязниковское ПАТП” наделено полномочиями заказчика пассажирских перевозок в городе Вязники.

Поэтому частные лица обязаны согласовать график выхода в рейс с предприятием. В городе Вязники сложилась определённая практика привлечения автотранспортных средств частных предпринимателей и юридических лиц к пассажирским перевозкам. В 2000 году администрацией города заключено 37 договоров на: перевозку пассажиров на коммерческой основе, работало 44 единицы автотранспортных средств.

Практика осуществления перевозок пассажиров в городе показала необходимость создания единой диспетчерской службы по координации работы перевозчиков на маршрутах, осуществление контроля за качеством предоставления транспортных услуг. ГУП “ Вязниковское ПАТП” имеет вышеуказанную структуру и располагает подготовленными кадрами для осуществления этой работы.

Руководствуясь законом РФ “ Об оказании услуг населению по пассажирским перевозкам автомобильным транспортом на территории Владимирской области” . Городской Совет народных депутатов решил: 1. Делегировать ГУП “ Вязниковское пассажирское автотранспортное предприятие “ полномочия заказчика , пассажирских перевозок в горо - де Вязники на 2001-2002 года по выполнению следующих функций: - регулярное изучение потребности населения в пассажирских автотранспортных перевозках; - открытие в установленном порядке новых маршрутов, прекращений действия существующих маршрутов; - утверждение и согласование в администрации городарасписания движения транспортных средств; - публикование в печати перечня маршрутов пассажирского транспорта, расписание движения подвижного состава и иную информацию необходимую потребителям транспортных услуг; - координацию работы перевозчиков на маршрутах; - рассмотрение жалоб и предложений пассажиров по их обслуживанию; - контроль за исполнением перевозчиками законов, правил, стандартов, нормативов и принятых договорных обязательств. 2. Поручить администрации города Вязники : - Определять потребность населения в перевозках транспортом общего пользования по муниципальному заказу, на коммерческой основе, в режиме маршрутного такси исходя из имеющегося спроса; - Организовывать и проводить конкурсы на осуществление перевозок пассажиров; - Согласовывать представленные графики и интервалы движения транспортных средств; - Привести принятые акты по вопросам организации пассажирских перевозок в соответствии с действующим законодательством и настоящим решением. Также водители частных автобусов обязаны перед выходом на маршрут проходить осмотр у медиков предприятия, а эти услуги предприятие предоставляет платно. 2.4.Персонал, квалификация, численность.

Предприятие располагает хорошо подготовленными кадрами, высоким уровнем подготовки руководящего состава. На 23.04.2002 года списочная численность работников составляет 215 человек, которые распределены по различным должностям.

Таблица 1 Списочная численность работников предприятия.

N п / п Наименование подразделения Численность работников
Всего Женщин Совместно Временно
1 ИТР 38 23 0 0
2 КОНДУКТОРА 38 38 0 0
3 ВОДИТЕЛИ АВТ. 69 0 0 0
4 ВОДИТЕЛИ ГР. 6 0 0 0
5 СЛЕСАРЯ 38 0 0 2
6 ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ 16 4 1 0
7 АВТОВОКЗАЛ 10 9 0 0
Итого по предприятию 215 74 1 2
Директор предприятия обязан : 1. Ежегодно утверждать разработанную СБТ совместно с другими службами, план мероприятий по предупреждению ДТП и систематически контролировать их выполнение. 2. Ежемесячно утверждать составленный службой эксплуатации график работы 3. Принимать меры по повышению общеобразовательного уровня, профессиональной подготовки и повышению квалификации работников предприятия. 4. Обеспечивать организацию и проведение предрейсовых , послерейсо - вых и межрейсовых медицинских осмотров водителей, создавать необходимые условия для работы медицинского состава. 5. Принимать меры по улучшению условий труда, отдыха и быта работников предприятия, прежде всего водителей и ремонтных рабочих. 6. Организовать изучение нормативных документов по вопросам обеспечения безопасности дорожного движения работниками предприятия, связанными с содержанием и эксплуатацией подвижного состава и регулярно контролировать их знания. 7. Организовать учёт дорожно-транспортных происшествий. Также на предприятии с водительским составом производятся следующие виды инструктажей по безопасности дорожного движения: - о работе водителя и стоянке в тёмное время суток; - об особенностях работы водителя в весенне-летний период; - о работе водителя в осенне-зимний период; - о порядке пожарной эвакуации пассажиров при ДТП - о работе водителя при перевозке детей на автобусах, следований на дальние рейсы и выполнение разовых заявок; - об оказании первой медицинской помощи при ДТП - по безопасности движения и технике безопасности для водителей, направляемых в командировки и дальние рейсы (более одной рабочей смены); - ежегодный инструктаж об изменении погодных и дорожных условий; - инструктаж о перевозке опасных и взрывоопасных грузов; - о порядке переезда через железнодорожные пути.

Предприятие с целью подготовки водителей к самостоятельной работе обязано обеспечить проведение стажирования . Допуск водителя к работе на транспортном средстве любой модели, без предварительной стажировки – запрещён.

Стажирование должно осуществляться на автомобилях того типа и марки, на тех маршрутах, на которых водители будут в дальнейшем самостоя - тельно работать.

Стажирование осуществляется под руководством опытных водителей-наставников.

Сложная система стажирования введена для водителей автобусов. К первой категории относятся лица ранее работавшие водителями, закончившие обучение в учебном комитете, сдавшие экзамены в ГИБДД и получившие удостоверение на право управления автобусом. Для них продолжительность стажирования составляет: 61 час – предмаршрутное 163 часа – маршрутное Ко второй категории относятся водители переподготовленные с категорий “В” и “С” на категорию “ D ” 30 часов – предмаршрутная 72 часа – маршрутная К третьей категории относятся водители 1-го и 2-го класса, ранее не работавшие на автобусе. 18 часов – предмаршрутная 32 часа маршрутная К четвёртой категории относятся водители автобусов, имеющие перерыв водительской деятельности более полугода 8 часов – предмаршрутная 24 часа – маршрутная К пятой категории относятся водители, имеющие перерыв в водительском стаже более 3-х месяцев. 8 часов – предмаршрутная 16 часов – маршрутная К шестой категории относят водителей автобусов, переведённые с одной марки автобусов на другую. Всего 32 часа. К седьмой категории относятся водители автобусов.

Имеющие перевод для работы с одной категории маршрутов на другую. 16 часов всего.

Основным источником предоставления подготовленных кадров для предприятия является ПУ–12. Оно предоставляет предприятию водителей слесарей и механиков. 2.5. Планирование хозяйственной деятельности на предприятии. 2.5.1.Планирование, наличие бизнес – планов.

Планирование в управлении предприятием играет существенную роль. Оно охватывае весь комплекс мероприятий как по выработке плановых заданий, так и по воплощению их в жизнь.

Планирование представляет собой также процесс разработки людьми конкретного плана финансовых мероприятий и внедрение их в производственные циклы. Для более успешной и эффективной деятельности “Вязниковского ПАТП”, вырабатывается методология разработки плановых заданий. С помощью данных методов планируется работа предприятия в сфере освоения рынка, улучшения качества, предоставляемых услуг, а также рекламная деятельность предприятия.

Сущность планирования на предприятии заключается в сборе законов, подписании договоров и контрактовна предоставление автотранспортных услуг как на территории Российской Федерации, так и за её пределами. На основе полученных данных составляется “портфель законов” на базе которого разрабатываются плановые задания нормировочные задания и программы за отчётный период.

Наравне с планированием на предприятии производится прогнозирование возможностей предприятия по выполнению планов, получение планируемой прибыли и доходов предприятия, завоевание новых рынков сбыта и заключение контрактов на длительные периоды, предоставления предприятиям автотранспортных услуг. При планировании учитываются законодательные ограничения. К ним относят: 1)государственное регулирование ценообразования; Стоимость проезда в автобусах городского, пригородного, а также междугороднего сообщения устанавливается централизованно в соответствии с постановлением» Правительства РФ от 07.03.1995г. N 239 « О мерах по упорядочению государственного регулирования цен (тарифов)» постановлением Главы администрации Владимирской области от 22.01.2001г. N 39 «О тарифах на перевозку пассажиров автомобильным транспортом» 2)установление льгот для населения в пользовании автомобильным транспортом: В соответствии с Федеральными Законами «О ветеранах» от12.01.1995г. N 5 – ФЗ и «О социальной защите инвалидов в РФ» и др. установлены категории населения, имеющие право на льготный и бесплатный проезд автомобильным транспортом. Кроме этого производится оценка риска. К факторам риска можно отнести: 1) Основной риск – это риск, связанный с остановкой или не стабильной работой предприятия из-за ухудшения финансового положения, связанного с несвоевременным и неполным финансированием предприятия из бюджета. 2) Существенный фактор роста риска – рост инфляции и соответственно рост стоимости производственных ресурсов и рабочей силы. 3) Вероятный риск – риск изменения законодательства, усиление налогового давления. 4) Однако, оценивая сложившуюся в 2001 г. ситуацию, можно надеяться, что работа предприятия будет стабильной.

Дотация выделялась согласно расчётов на выпадающие доходы, ежеквартально, в объёмах, утверждённых Советом народных депутатов. 5) Подготовить материал о переходе на уплату единого налога на вменённый доход. 2.5.2.План перевозок, финансовый план.

Таблица 2 План производства по видам перевозок на 2002 год по ГУП « Вязниковское ПАТП».

Показатели Ед. из. План на 2002 В том числе по кварталам
1 2 3 4
1.Пере везено пассажиров тыс.чел. 4269.0 771.0 1042.4 1371.7 1083.9 в т.ч. город 2480.0 396.0 595.0 868.0 621.0 пригород 1750.0 368.0 438.0 490.0 454.0 межгогрод 39.0 7.0 9.4 13.7 8.9 2.Выполненый пассажирооборот тыс. всего: пас/км. 40391.0 7775.8 9943.8 12478.0 10193.4 в т.ч. город 10416.0 1663.0 2499.0 3645.0 1410.0 пригород 23800.0 5004.8 5956.8 6664.0 6174.4 межгород 6175.0 1108.0 1488.0 2169.0 1410.0
Таблица 3 Финансовый план по видам перевозок на 2002 год по ГУП « Вязниковское ПАТП»
Наименование Ед. Изм . План на 2002 год В том числе по кварталам
1 2 3 4
Всего по ПАТП 1. Доходы от перевозок тыс.руб. 9165.0 1722.0 2238.0 2945.0 2260.0 2. Расходы 21726.40 5648.8 5235.2 5192.1 5650.3 3 .Убытки 12561.40 3926.8 2997.2 2247.1 3390.3 4. Дотация 12671.3 3756.8 3027.2 2550.0 337.30 5. Прибыль 109.9 -170.0 +30.0 +302.90 -53.0 городские перевозки 1. Д оходы тыс.руб. 3100.0 502.0 738.0 1100.0 760.0 2. Расходы 8979.8 2334.7 2160.0 2150.0 2335.1 3. Убытки 5879.8 1832.7 1422.0 1050.0 1575.1 4. Дотация 5879.8 1832.7 1422.0 1050.0 1575.1 пригородные перевозки 1.Доходы тыс.руб. 3455.0 740.0 860.0 955.0 900.0 2. Расходы 102046.5 2664.1 2465.2 2455.0 2662.2 3. Убытки 6791.5 1924.1 1665.2 1500.0 1762.2 4. Дотация 6791.5 1924.1 1665.2 1500.0 1762.2 междугородные перевозки 1. Доходы тыс.руб. 2610.0 480.0 640.0 890.0 600.0 2. Расходы 2500.1 650.0 610.0 587.1 653.0 3. Прибыль 109.9 -170.0 +30.0 +302.9 -53.0
2.6. Расчёт издержек . Таблица 4 План фонда заработной платы по категориям работающих на 2002 год.
Категория работающих Средне-списочная численость (чел.) ФЗП на 2002год (тыс.руб.) В том числе по кварталам
1 2 3 4
1.ИТР 32.5 1870.4 445.5 459.0 472.5 493.4 2.Водители авт. 70 2587.2 610.5 629.0 647.5 700.2 3.Водители гр.а. 2 59.8 14.8 15.0 15.0 15.0 4.Водители служ.а . 3 108.3 23 25 30.0 30.3 5.Ремонтные раб. 30 720.0 170 175.0 180.0 195.0 6.Ввспомогат.рабоч. 28 470.2 110.2 120.0 120.0 120.0 7.Кондуктора 40 1092.0 265.0 275.0 275.0 277.0 ИТОГО : 205.5 6907.9 16.39.0 16.98.0 1740.0 1830.9
Таблица 5 Планово-расчетная себестоимость по городским перевозкам на 2002 год по ГУП « Вязниковское ПАТП»
Наименование Ед. Изм . План На 2002 год Уд.все В % В т.ч по кварталам
1 2 3 4
1 .До ходы от перевозок Тыс Руб. 3100.0 502.0 738.0 1100.0 760.0
2.Расходы всего Тыс. р. 8979.8 100.0 2334.7 2160.0 2150.0 2335.1
3.в т.ч. фонд зар . платы Тыс. р. 2803.6 31.2 728.4 673.9 670.8 730.5
-начисление Тыс. р 1028.9 11.5 268.5 248.4 247.3 264.7
-горючее Тыс. р 2649.7 29.5 688.7 637.2 634.3 689.5
- смаз . Материалы Тыс. р 158.1 1.8 42.0 38.9 38.7 38.5
-износ а/резины Тыс. р 163.9 1.8 42.0 38.9 38.7 44.3
-ТО и ремонт Тыс. р 525.8 5.9 137.8 127.4 126.9 133.7
- аммортиз . отч . Тыс. р 150.6 1.7 39.7 36.7 36.5 37.7
Общехоз . Расходы Тыс. р 619.2 6.9 161.1 149.0 148.4 160.7
-социальное разв . Тыс. р 880.0 9.7 2265.0 209.6 208.4 235.5
3.Убытки от перевозок Тыс. р 5879.8 - 1832.7 1422.0 1575.1
4.Дотацмя Тыс. р 5879.8 - 1832.7 1422.0 1050.0 1575.1
5. Пробег всего : Тыс. км 781.98 - 195.5 195.5 195.5 195.3
6.Расходы на 1 км. пробега Тыс. км 11-49 - 11-94 11-05 11-00 11-95
7. Доходы от перевозок на 1 км. пробега Тяс км. 3-97 - 2-57 3-77 5-63 3-89
Таблица 6 Планово-расчетная себестоимость по пригородным перевозкам на 2002 год по ГУП « Вязниковское ПАТП»
Наименование Ед. Изм . План На 2002 год Уд.все В % В т.ч по кварталам
1 2 3 4
1 .До ходы от перевозок Тыс Руб. 3455.0 740.0 860.0 955.0 900.0
2.Расходы всего Тыс. р. 10246.5 100.0 2664.1 2465.0 2455.02 2662.2
3.в т.ч. фонд зар . платы Тыс. р. 3240.7 31.6 841.9 778.9 775.8 844.1
-начисление Тыс. р 1189.3 11.6 309.0 285.9 282.0 309.6
-горючее Тыс. р 2513.5 24.5 652.7 603.9 601.5 655.4
- смаз . Материалы Тыс. р 160.9 1.6 42.6 39.4 39.3 39.6
-износ а/резины Тыс. р 199.4 2.0 53.3 49.3 49.1 47.7
-ТО и ремонт Тыс. р 694.5 6.8 181.1 167.6 166.9 178.9
- аммортиз . отч . Тыс. р 144.6 1.4 37.3 64.5 34.4 38.4
Общехоз . Расходы Тыс. р 1263.6 12.3 327.7 303.2 302.0 330.7
-социальное разв . Тыс. р 840.0 8.2 218.5 202.3 201.4 217.8
3.Убытки от перевозок Тыс. р 6791.5 1924.1 1605.2 1500.0 1762.2
4.Дотацмя Тыс. р 6791.5 1924.1 1065.2 1500.0 1762.2
5. Пробег всего : Тыс. км 758.6 180.2 190.0 200.1 188.3
6.Расходы на 1 км. пробега Тыс. км 13-51 14.78 12-97 12-27 14-14
7. Доходы от перевозок на 1 км. пробега Тяс км. 4-55 4-11 4-53 4-77 4-78
Таблица7 Планово-расчетная себестоимость по междугородным перевозкам на 2002 год по ГУП « Вязниковское ПАТП»
Наименование Ед. Изм . План На 2002 год Уд.все В % В т.ч по кварталам
1 2 3 4
1 .До ходы от перевозок Тыс Руб. 2610.0 480.0 640.0 890.0 600.0
2.Расходы всего Тыс. р. 2500.1 100.0 650.0 610.0 587.1 653.0
В т.ч. фонд Зар . платы Тыс. р. 863.6 34.5 224.3 210.5 202.6 226.2
-начисление Тыс. р 317.0 12.7 82.6 77.5 74.6 82.3
-горючее Тыс. р 860.6 34.4 223.6 209.8 201.7 225.5
- смаз . Материалы Тыс. р 34.3 1.4 9.0 8.5 8.2 8.6
-износ а/резины Тыс. р 50.0 2.0 13.0 12.2 11.7 13.1
-ТО и ремонт Тыс. р 200.0 8.0 52.0 48.8 47.0 52.2
- аммортиз . отч . Тыс. р - - - - - -
Общехоз . Расходы Тыс. р 174.6 7.0 45.5 42.3 41.3 45.1
-социальное разв . Тыс. р - - - - - -
3.Прибыль от перевозок Тыс. р 109.9 -170.0 +30.0 +302.9 -53.0
4. Пробег всего : Тыс. км 418.5 102.0 101.8 110.0 104.7
5.Расходы на 1 км. пробега Тыс. км 5-97 6-37 5-99 5-34 6-24
6. Доходы от перевозок на 1км. пробега Тыс. км. 6-24 4-71 6-29 8-09 5-73
2.7. Анализ финансового состояния предприятия. 1) Характеристика учётной политики . Учётная политика предприятия предусматривает все основные задачи хозяйственного ведения, сбора выручки от основной деятельности по перевозке пассажиров и дополнительных поступлений от прочих услуг и сдачу не использованных площадей в аренду.

Амортизация основных средств производится в соответствии с едиными нормами амортизационных отчислений на полное восстановление, утверждениями постановлений сМ СССР от 22.10.1992год N 1072. Активы, приобретённые после 1 января 2001 года принимаются к бухгалтерскому учёту в качестве основных средств исходя только из срока их полезного использования, т.е. с 1 января 2001 года отменён стоимостной критерий при распределении поступивших активов между основными средствами и средствами в обороте.

Объекты основных средств стоимостью не более 2000руб. за единицу могут списываться на затраты по мере их отпуска в производство или в эксплуатацию. Эти изменения внесены в учётную политику согласно приказа по предприятию. 2) Свободная таблица финансовых показателей предприятия : При анализе и оценке структуры баланса (таблица 10) ГУП « Вязниковское ПАТП» прослеживается положительная динамика показателей работы предприятия. За 2000 год предприятие сработало с убытком 616,9 тыс.руб.; за 2001 год прибыль оперативно составит 1100,0 тыс.руб.

Прибыльная работа предприятия стала возможной с 2001 года, благодаря своевременному и полному выделению финансовых средств из местных бюджетов.

Таблица 10 Финансовые показатели предприятия :

Показатели Ед. изм . 2000 г. 2001 г. % к 2002г. 2002 г. % к 2000г.
1.наличие автобусов Ед.
Списано- Ед. - -2 +2
Поступило+ Ед. - +2 -
Наличие на конец года Ед. 57,0 57,0 100% 59,0 104,0%
2.Перевезено пассажиров Тыс. пас. 3737,3 3814,0 102,0% 3934,0 105,3%
3. Доходы от перевозок пассажиров Тыс. пас. 3850,5 3905,0 101,4% 4000,0 104,0%
4. Количество выполненных рейсов рейсы 41866,0 51898,0 124,0% 54400.0 129,9%
5. Автомобиле-часы в движении Часы 57843,0 62600,0 108,2% 63630,0 110,0%
2.8. Мероприятия по улучшению и повышению эффективности хозяйственной деятельности предприятия. 1) Повышение качества обслуживания пассажиров путём приобретения автобусов повышенной камфортности . 2) Повышение эффективности использования подвижного состава за счёт укомплектования штата «Вязниковского ПАТП» высококлассными водителями. 3) Совершенствование и расширение маршрутной сети. 4) Расширение платных услуг предприятиям, организациям и частным лицам по техническому обслуживанию, текущему и капитальному ремонту автомобильного транспорта с применением диагностического оборудования, организация и осуществление профильных работ; - шлифовка коленчатых валов двигателей всех морок и модификаций автотранспортной техники, - ремонт радиаторов системы охлаждения двигателей и отопителей салонов, - ремонт салонов автобусов. 5) Совершенствование пассажирских перевозок путём изучения спроса на рынке оказываемых услуг. 6) Снижение кредиторской и дебиторской задолженности.

Заключение.

Развитие рыночных отношений изменило механизм функционирования и управления промышленным предприятием. В условиях свободы выбора предприятия должны самостоятельно, без направляющей руки государства искать свою рыночную нишу.

Только конкурентоспособные фирмы могут быть уверенны за своё будущее.

Поэтому умение считаться с внешней средой и реально оценивать свои возможности является неотемлемой частью эффективного руководства деятельностью предприятия. В дипломной работе проведён анализ и дана характеристика рыночной среде в целом в экономике России на региональном уровне в гВязники в области области оказания транспортных услуг.

Анализ показал успешность деятельности ГУП «Вязниковского ПАТП» перспективы его развития. В то же время в работе даны рекомендации по выявлению имеющихся резервов повышения эффективности хозяйственной деятельности.

Литература. Л-1. Зайцев Н.Л. «Экономика организации» Москва 2002г. Л-2. Исаев И.В. «Экономика предприятий» Москва «Финансы и статистика» 2001г. Л-3. Грузинов В.П. Грибов В.Д. «экономика предприятий» Москва «Издательство МИК» 1996г. Л-4. Весенин В.Р. «Основы менеджмента» Москва «Элит-2000» 2001г. Л-5. Виханский О.С.Наумов А.И. «Менеджмент» Москва 2002г. Л-6. Егоров Н.В. «Современная экономика» Ростов-на-Дону «Феникс» 1995г.

независимая оценка аренды помещений в Туле
оценка аренды в Липецке
независимая экспертиза грузовых автомобилей в Белгороде