Выбор стратегии развития бизнеса

Выбору стратегии предшествует выбор альтернативы.

Процесс выбора стратегии: 1. Анализ текущей стратегии. 2. Анализ портфеля продукции компании. 3. Выбор стратегии фирмы. 4. Оценка выбранной стратегии. Этап 1: Оценка текущей стратегии.

Анализ факторов, рекомендуемых учитывать при оценке текущей стратегии: Внешние: - размах деятельности фирмы, степень ее диверсифицированности деятельности; - общий характер и направление деятельности компаний за текущий период; возможности, на которые компания ориентировалась в последнее время; отношение к высшим угрозам.

Внутренние: - цели компании; критерии распределения ресурсов внутри компании; оценки существующих рисков и отношение к ним со стороны руководства; - уровень и масштабы усилий, направленных на НИОКР; - стратегии отдельных функциональных подразделений. Этап 2: Анализ портфеля продукции.

Основная цель: рассмотреть структуру организации подразделений.

Объект исследования: стратегические единицы бизнеса; стратегические хозяйственные подразделения. Эти понятия идентичны.

Стратегическое хозяйственное подразделение охватывает отдельные продукты, схожие потребности потребителей и отдельные сегменты рынка.

Нельзя заменять анализ стратегических подразделений функциональными подразделениями.

Фиксируются или продукт, или потребитель. Этапы анализа портфеля: 1. Отбор уровней для проведения портфельного анализа (продукт, потребность, сегмент). 2. Фиксация единиц анализа. 3. Формализованный анализ портфеля продукции (определение параметров: размер рынка, прибыльность, степень защищенности от конкуренции, темпы роста рынка, исследование доли рынка по отношению к ведущим компаниям). 4. Построение модели для формализованного анализа, т.е. сведение параметров во взаимозависимость. 5. Анализ построения моделей: исследование текущего состояния; прогнозирование будущих изменений: определение сценария с помощью экстраполяции; изменение на основе благоприятного изменения внешней среды; - изменение модели при допущении катастрофических изменений внешней среды; наиболее показательный вариант развития.

Параметры формализованных моделей, которые рекомендуется рассмотреть: включает ли данный портфель достаточное количество видов деятельности в привлекательных отраслях; имеется ли в данном портфеле достаточное количество подразделений, генерирующих доходы; - насколько уязвим данный портфель в случае проявления негативных тенденций; велико ли количество стратегических единиц, слабых в конкурентном отношении.

Модели, которые чаще применяются при анализе стратегий При больших убытках - сокращение или ликвидация производства. Если убытки имеются, то они невелики, необходимо увеличить производство за счет вложения дополнительных средств. При больших прибылях - увеличение производства. 3. Биологическая классификация стратегий.

Выделяют четыре типа компаний по отношению к конкурентной борьбе: 1. Компании виоленты - крупные компании, опирающиеся на массовое производство; являются доминирующими в олигополии.

Компании весьма устойчивы, они имеют довольно высокие доходы, в связи с чем они могут проводить научно-исследовательские работы. Для них актуальны стратегия экономии на издержках; качество продукции - среднее. 2. Компании патиенты - не фиксированы по размеру, но деятельность их специализирована.

Средний размер позволяет иметь довольную устойчивость. НИОКР носят прикладной характер (узкая тематика). Всегда отдельный рыночный-сегмент , устойчивость ниже, чем у виолентов . Особенности: ассортиментная политика (распыление допустимо), ограничение масштабов производства в соответствии с границами сегмента, поддержание имиджа товара. 3. Компании коммутанты - мелкие фирмы, действующие в традиционных сферах. Имеют локальное значение и низкую устойчивость.

Мелкое, недисциплинированное производство.

Характерная высокая зависимость от колебаний внешней среды.

Основной капитал небольшой; за счет этого большая приспособляемость.

Низкие расходы на маркетинг, управление, рекламу. 4. Компании экслеренты . Компании, которые занимаются инновационным бизнесом.