Создание службы аварийных комиссаров в г. Перми

Практика показывает, что технический прогресс, наиболее полное удовлетворение потребительского спроса сегодня во многом определяются эффективностью работы небольших предприятий.

Высокие темпы внедрения нововведении, мобильность технологических изменений, внедрение изобретений, быстрый рост сферы услуг и занятости, острая ценовая и неценовая конкуренция, ведущая, с одной стороны, к снижению цен, а с другой - к тому, что потребитель получает продукцию и услуги высокого качества, возможность для государства получать большие средства в форме налоговых поступлений - все это и составляет вклад малых предприятий в экономику страны.

Развитие мелкого предпринимательства необходимо потому, что они дают жизнь старым крупномасштабным предприятиям и в союзе с ними получают значительную выгоду как для себя, так и для рыночной экономики в целом. Об этом говорят следующие цифры: в США на малый бизнес приходится 34,9% чистого дохода, а в Японии 56,6% всей продукции в обрабатывающей промышленности производят предприятия малого бизнеса. Под малым предпринимательством понимается экономическая деятельность субъекта экономических отношений, имеющего юридический статус предпринимателя без образования юридического лица, либо статус малого предприятия, с определенным числом работающих, объемом прибыли и производящего продукцию, оказывающего услуги от своего имени, на свой риск и под свою ответственность.

Сталкиваясь с малыми предприятиями, обычно допускают типичную ошибку, считая малые предприятия одним из видов предприятий, подобно государственным, арендным, совместным, семейным и т.д. Это неверно, малые предприятия в этот перечень не могут быть включены. Малые - это не вид, не организационно-правовая форма, а размер предприятия. Малое предприятие - всегда какое-то применительно к выделяемым в законодательстве видам предприятий. Из всех имеющихся видов предприятий: государственных, коллективных, совместных и т.д., выделяется их часть по критериям численности работающих. Таким образом, существуют малые государственные, малые совместные, малые частные и прочие виды малых предприятий. В этой связи становится очевидным, для малых предприятий не существует какой-то универсальной, общей для всех их видов системы ценообразования, материально-технического снабжения, оплаты труда, управления и т.д. Все эти системы функционирования предприятия определяются по их видам. В связи с этим возникает проблема выработки оптимальной для каждого отдельного предприятия своей собственной, уникальной организационной структуры, системы развития и принятия решений. Как правило, начинающий предприниматель не задумывается о тонкостях организации бизнеса, актуальных для крупных предприятий.

Сообщество малого бизнеса своими первоочередными проблемами считает следующие проблемы (в порядке убывания значимости): регистрация, сертификация, ограниченность финансовых средств, высокая налоговая нагрузка, нестабильность законодательства, доступ к материальным ресурсам, коррупция в органах власти и управления, лицензирование, высокие ставки арендной платы, трудности с получением кредита, проверки контрольно-надзорных органов, низкая квалификация персонала, доступ к информации государственных и муниц.органов, криминальная обстановка. То есть предприниматели в первую очередь видят внешние проблемы, не пытаясь упорядочить и приспособить внутреннюю среду своего бизнеса, спланировать возможные проблемы и пути их решения. Малые размеры предприятий сами по себе не означают автоматическую реализацию присущих им преимуществ. Чтобы получить те преимущества, необходимо более полно включиться в систему разделения труда, сориентироваться на локальные рынки сбыта и источники сырья.

Поэтому при всем различии социально-экономических систем сущностные черты, характеризующие малый бизнес в России, остаются идентичными: сугубая ориентация на рынок и свободную торговлю, преимущественное использование нецентрализованных источников финансирования, высокая организационно-функциональная гибкость и мобильность, общая простота организации и управления.

Формальное планирование может дать много преимуществ всем типам компаний, большим и малым, начинающим и имеющим определенный опыт. Оно побуждает руководство постоянно думать о будущем. Оно заставляет компанию четче определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности работы.

Аргумент о бессмысленности планирования в условиях постоянных изменений не выдерживает критики. Как раз наоборот — тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения среды и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам.

Преуспевающие компании работают по плану, однако, он составляется таким образом, чтобы не ограничивать предпринимательские инициативы. Целью данной работы является разработка проекта создания службы аварийного комиссариата в г. Перми. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: 1. Рассмотреть теоретические основы бизнес-планирования и правовое регулирование малого бизнеса; 2. Разработать методологию составления бизнес-плана для малого предприятия; 3. Проанализировать накопленный опыт функционирования аналогичных предприятий в других регионах Российской Федерации; 4. Рассмотреть возможность создания службы аварийных комиссаров на пермском рынке; 5. В соответствии с данной методикой создать проект малого предприятия ООО «Служба аварийных комиссаров». В первой части данной работы обосновывается необходимость разработки бизнес-плана для малого предприятия, рассматривается процесс бизнес-планирования с точки зрения предпринимателя.

Составляется краткая методология создания предприятия. Во второй части представлен проект создания малого предприятия. В работе использовались следующие методы: монографический, статистический, экспертных оценок, экономико-математический. 1. Методические подходы к организации предприятий малого бизнеса Одним из важнейших шагов на пути создания собственного предприятия является составление бизнес-плана начинающим предпринимателем.

Бизнес-планирование позволяет оценить собственные возможности, расходы, трудности и требования к тому, кто решил начать собственное дело, создать предприятие и обеспечить его функционирование. По существу, бизнес-план заставляет предпринимателя сначала построить свое предприятие на бумаге.

Процесс бизнес-планирования имеет огромное значение для предпринимателя, поскольку вынуждает его размышлять о том, что и как предстоит сделать; для кредиторов и инвесторов, поскольку помогает им решить, стоит ли финансировать это предприятие. Для составления бизнес-плана предприниматель в первую очередь должен собрать информацию о своем поле деятельности. План будет удачным или неудачным в зависимости от полноты собранных предприятием сведений. Но, в первую очередь, предпринимателю следует добыть информацию, от которой зависит составление для его предприятия оперативных планов, относящихся к производству, маркетингу, организационной структуре и юридической форме.

Оперативные планы, в свою очередь, являются основой для составления финансового плана. 1.1. Начальный этап формирования малого предприятия Современный рынок предъявляет серьезные требования к предприятию.

Сложность и высокая подвижность происходящих на нем процессов создают новые предпосылки для более серьезного применения планирования.

Основными факторами возрастающей роли планирования в современных условиях являются: увеличение размеров фирмы и усложнение форм ее деятельности; высокая нестабильность внешних условий и факторов; новый стиль руководства персоналом; усиление центробежных сил в экономической организации; Возможности планирования в экономической организации предприятия ограничены рядом объективных и субъективных причин.

Наиболее важными из них являются: неопределенность внешней (рыночной) среды; возможность слияния или поглощения другой фирмой; возможность монопольного установления цены реализации продукции; контрактные отношения; Предпринимателя, прежде всего, интересует, какую материальную выгоду он извлечет из своей деятельности.

Получить прибыль и накопить капитал, достаточный для продолжения своего дела в более широких масштабах, можно только в том случае, если производимая продукция (работы, услуги) пользуется спросом у потребителей.

Значит, предпринимателю, менеджеру, прежде всего, следует продумать, каким направлением бизнеса он должен заниматься, т.е. определить предпринимательскую идею.

Предпринимательская идея — основа любого делового начинания. Чтобы она постоянно формировалась у человека, нужно обладать предпринимательскими способностями, иметь необходимые знания о производстве той или иной продукции, о торговле, посреднической и инновационной деятельности в сфере финансов. Чтобы реализация предпринимательской идеи принесла положительные результаты, необходимо разрабатывать стратегию хозяйственной деятельности, определяющую главные цели, генеральную программу действий с выделением приоритетных проблем и важнейших ресурсов для достижения этих целей. Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.

Целеполагание - это исходный момент в деятельности менеджера, приобретающий все большее значение в условиях развивающейся рыночной экономики.

Целевая функция начинается с установления общей цели предприятия, выражающей причину его существования. В литературе она нередко обозначается такими понятиями как 'политика', 'философия', 'миссия'. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая на что, будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Общая цель организации образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по таким функциональным важнейшим подсистемам организации, как маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы, менеджмент.

Несомненно, наличие миссии является причиной, почему такие фирмы, как «Форд», «МакДоналдс» и «Ал Би Эм», достигли своей сегодняшней величины.

Опасность для малой организации заключается в выборе слишком сложной миссии.

Таблица 1. Примеры формулировок миссии:

Организация	Миссия
Коммерческий банк	Содействие становлению и развитию среднего и малого бизнеса в России путем предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учетом интересов акционеров, клиентов и сотрудников
Ювелирно-художественная фирма	Производство и реализация изделий из драгоценных металлов и камней, доступных широкому кругу потребителей с различным достатком
Государственное предприятие, опытно-конструкторское бюро	Наша деятельность направлена на сохранение и развитие научно-технического потенциала отрасли, поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест и культуры производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду
Компания, производящая оборудование для офисов	Наша цель - это решение проблем. Мы помогаем решать административные, научные и человеческие проблемы, создавая комфорт и заботясь об условиях вашего труда
Инвестиционная компания	Мы готовы инвестировать капитал в любую область, работающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейшего роста

Стратегия фирмы - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей.

Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей.

Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом. • Продуктово - рыночная стратегия направлена на определение: видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции. • Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками. • Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках. • Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами. • Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей. • Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности. • Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы, как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний.

Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений. Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха. На основании выбранной цели деятельности фирмы предприниматель делает выбор формы существования организации, организационной структуры.

Организационная структура фирмы направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.

Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (крупная, средняя, мелкая); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешние рынки); масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей: производственных, сбытовых и др.); характер объединения фирмы (концерн, финансовая группа). Создание эффективной структуры управления предприятием — одна из важнейших задач, которую должен решить начинающий предприниматель. Он должен определить, сколько людей, каких национальностей (специалистов), какой квалификации с какими личностными качествами ему нужно объединить в своей, организации, чтобы она могла эффективно работать.

Потребность в рациональной структуре еще больше возрастает: по мере увеличения предприятия, расширения сферы его деятельности. На стадии зрелости даже процветания предприятия организационная структуру становится главнейшим фактором, определяющим его жизнеспособность. От способности предприятия адаптироваться к меняющимся условиям зависит его возможность выдерживать конкурентную борьбу, поддерживать свои мощности.

Организационная структура управления предприятием – это целостная система элементов, связей и отношений между ними, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели. В структуре предприятия выделяют следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени), руководства и связи (горизонтальные и вертикальные). Для обеспечения организационной структуры управления предприятиям необходимо соблюдать принципы, приведенные на рис.1. Рисунок 1: Принципы создания эффективной системы управления предприятием Принцип единства означает единство управляющей системы (аппарата, органа управления) и управляемой системы (производства). Между управляющей и управляемой системами любой малой фирмы должна осуществляться прямая и обратная связь.

Управляющая система получает от управляемой системы информацию. На основе полученной информации аппарат управления принимает решения. Таким образом, управление осуществляется на основе прямой и обратной связи.

Единство подчинения означает: 1. группа сотрудников подчиняется одному поставленному над ней руководителю; 2. подчиненные не должны получать от различных руководителей противоречивых, не увязанных между собой указаний.

Принцип соответствия означает, что все функциональные отделы должны соответствовать друг другу: в количестве и степени выполняемых основных функций управления, в информационном взаимодействии друг с другом, в нормативном обеспечении.

Местные органы управления — это по существу функции управления, выполняемые исполнительными органами власти.

Органы власти местного самоуправления осуществляют управление исходя из закона 'О местном самоуправлении'. Система связи означает, что все органы управления выполняют свои функции на основе тесной взаимосвязи между собой.

Потеря связи означает потерю управления. Связи могут иметь различную форму: линейные (вертикальные), функциональные (горизонтальные), системные, региональные и др.

Принцип ориентированности означает, что каждое предприятие должно ориентироваться во внешних инфраструктурах (банки, биржи, финансовые организации, снабженческо-сбытовые организации) и уметь приспосабливаться к меняющимся условиям внешней среды.

Дифференциация работы означает, что на предприятии должно быть четкое разграничение работ: кто за что отвечает, кто имеет право контроля, обжалования и т.д. Все это значительно повышает самостоятельность работников в вопросах управления.

Принцип доступности означает, что в условиях рыночных отношений, конкуренции свободный доступ должен быть осуществлен только в отношении той информации, которая не является секретной.

Например, информация о степени загрязненности окружающей среды, о качестве продукции, о технике безопасности и т.д.

Контроль за операциями должен осуществляться на всех стадиях выполняемой работы с использованием или без использования технических средств контроля.

Планирование — это одна из начальных стадий процесса управления. Это выбор цели, направления в развитии. Любая фирма должна тщательно и хорошо спланировать свою деятельность, так как от этого зависит выживаемость и прибыльность фирмы. При формировании конкретных структур управления предприятия необходимо учитывать следующее: · стратификацию, т.е. сколько уровней управления целесообразно применять. Если предприниматель только открыл свое дело, то достаточно использовать довольно простую структуру с одним или, как правило, двумя уровнями подчинения. Но по мере расширения дела, например, в банковском бизнесе, на производстве, число уровней управления в организации возрастает.

Известно, что на крупных предприятиях управленческая лестница насчитывает от 12 до 20 ступеней; · формализацию, т.е. стиль руководства в организации и характер отношений между людьми в процессе деятельности. Если эти отношения регламентируются большим числом правил и инструкций, организация рассматривается как формальная. И чем больше будет правил, чем более бюрократичным будет стиль руководства, тем более формальной и системной должна быть структура предприятия; · централизацию и децентрализацию, т.е. иерархию принятия и доведения решений, перечень вопросов, которые должно решать высшее руководство. В организации централизованного типа важные и второстепенные вопросы стремится решить сам руководитель (группа руководителей). Но более прогрессивной и эффективной признается такая организация, где руководитель передает значительную часть своих полномочий на низшие уровни управления и тем самым способствует развитые творческого потенциала своих сотрудников; · сложность организационной структуры. Она зависит от видов, количества и взаимодействия различных отделов на предприятии, числа руководящих работников, сотрудников и т.д.

Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. На основании вышеперечисленных принципов предприниматель создает собственную организационную структуру предприятия: С точки зрения полномочий, прав, обязанностей и ответственности, предприятия в малом бизнесе классифицируются по следующим организационным типам структур управления: линейной; линейно-функциональной; проектной и матричной; венчурной и инновационной внутрифирменной.

Линейная организация управления строится на распределении прямых должностных обязанностей таким образом, чтобы каждый работник был максимально нацелен на выполнение стоящих перед фирмой задач.

Линейная структура предполагает осуществление прямых воздействий на подчиненных и концентрацию у предпринимателя-руководителя всех функций управления. Все полномочия являются прямыми (линейными). Они идут от высшего эвена управления к низшему. Рис.2 Линейная структура управления Преимущества линейной структуры управления: • строго соблюдается принцип единоначалия и персональной ответственности руководителя-предпринимателя за результаты работы своих подчиненных; • работники не могут получать от своего руководителя противоречивых и не увязанных между собой указаний.

Предприниматель один несет всю ответственность за свои действия; оперативность принятия решений; простота в понимании и использовании информации; возможность поддержать необходимую дисциплину, надежность и экономичности правления.

Недостатки линейной структуры: · негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту предприятия; · метод управления может быть бюрократическим, диктаторским; · предприниматель должен обязательно быть профессионалом в своем деле и разбираться во всех вопросах, что часто весьма затруднительно из-за их большого числа и различного характера.

Практически линейная структура применяется в единоличном владении и на малых предприятиях с небольшим количеством работников.

Линейно-функциональная организационная структура управления сочетает в себе элементы и линейного, и функционального управления, т.е. линейное управление, подкрепляется специальными вспомогательными службами ( рис.3а). Рис.3а,б Системы управления: а) линейно-функциональная; б) проектная Недостатки данных структур: разногласия между линейными и функциональными работниками; предпринимателю труднее координир о вать деятельность функциональных работников.

Практически данные структуры управления используется в малом бизнесе, когда предприниматель расширя е т ся и нар а щ ива е т о бъем п р оизводства (реализации) продукции.

Проектная и матричная структуры управления . Проектная структура применяется при разработке и руководстве специальным проектом. Она называется также программно-целевой.

Разновидностью и развитием этой структуры является матричная, или клеточная, организационная структура.

Проектна я стр уктура — это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Она образуется внутри функционального подразделения (рис.3б). Ее членами являются высококвалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления определенного проекта. Когда проект завершен, группа распускается: одна часть специалистов уходит на свои прежние места, другая часть переходит в новую проектную команду.

Особенность этой структуры заключается в том, что сотрудники подчиняются одновременно двум руководи т еля м - руково дителю проек т а и ру к ово д ителю о т д ела, в рамках которого эта группа работает.

Многие предпринимательские фирмы создают такие структуры, чтобы сконцентрировать внимание и усилие на разработке особо важных новых технологий, продуктов, т. е. на инновациях.

Матричная структура является развитием проектных структур. Она представляет собой комбинацию двух видов разделения: по ф у нкциям и по п родук т у. На рис. 4 ниже дан пример простой матричной структуры. В предпринимательской фирме одновременно осуществляются создание и выпуск четырех продуктов, за каждый из которых отвечает отдельный руководитель. Все четыре группы служащих выполняют полную цепочку функций, от создания продукта до производства и продаж.

Преиму ще ства матричной структуры: дает возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяю щ имся внутренним и вн еш ним условиям деятельности фирмы; позволяет осуществлять эффективное балансирование между запросами потребителя и необходимостью экономии ресурсов; способствует поддержанию прямых контак т ов между специалистами, прямому доступу к необходимой информации: ослабляет бюрократические тенденции внутри отдела: как правило, увеличивае т мотивацию деятельности за счет более демократических норм поведения, чем это принято в функциональной структуре. Рис.4 Матричная структура управления Недостатки матричной структуры: сложность структуры, способность породить конфликтные различные ситуации из-за нечеткого определения полномочий руководит е л е й.

Анализ предпринимательства в заруб е жных странах показал, что использование проектных и матричных структур ц ел есообразно при следующих условиях: · Когда разрабатываемый про е кт долж е н быть уникальным; работа над ним н е должна носить рутинный характ е р. · Когда име е т место частая смена ассортимента или технологии. · Работа группы над проек т ом должна вестись ограниченное время. Как только начина е тся серийно е производство изд е лия, дальнейшая работа по его соверш е нствованию вед е тся в обычных функциональных отделах. · Когда проблема реша е тся общими усилиями членов группы.

Венчурная и инновационная структуры.

Современными модификациями проектных (п рограммно - цёлевых ) о рга н и за ционных структур являются венчурная и инновационная. Оба эти названия в определенной степени являются синонимами.

Английское слово ' venture' означает рискованное дело. Как правило, рискованное дело в бизнес е связано с разработками инноваций, т. е. принципиально новых т е хнологий, товаров или услуг. 1.2. Взаимодействие со внешним рынком В настоящее время мо ж но говорить о новом качестве рыночной стратегии фирмы, что связано с развитием принципиально новой и н формационной базы общества на основе его полной компьют е ризации. Во з можность получе н ия и исследования деловой информации ставит хозяйствующих субъектов в относительно равное положение, что влечет за собой заро ж д е ни е нового типа рыночного поведения.

Располагая данными о рыночной конъюнктуре, пред п риниматель чувствует с еб я более 'спокойно', поскольку способен оценить ситуацию и разработать собственную стратегию. При разработке пл ан а по маркетингу необходимо располагать обширной и надежной информацией о ситуа ц ии на рынке. Самым лучшим источником , информации я в л я ется, пожалуй, покупатель. Чтобы выжить в конкурентной борьбе, предприниматель должн понимать проблемы покупат е ля и тогда Вы сможете предложить ему решение, выдерживающее проверку временем.

Поэтому управл е ние маркетингом предполагает проведение 'опер а тивных советов', 'совместных исследований р ын ка ' , 'отраслевых конференций'. На этих встречах покупатели высказывают свои замечания по поводу деятельности Ва ш ей фирмы, ее политики, а также говорят о своих потребностях и проблемах. 'Отраслевые конференции' представляют собой встречи сотен покупателей, которых знакомят с новейшими достижениями.

Потребители делятся друг с другом своими впечатлениями.

Элементами хорошо увязанного плана маркетинга являются следующие: · четкая задача организации; · долгосрочные конкурентны е преимущества; · стабильность во времени; · четко определенный целевой рынок; · координация структуры маркетинга; · сопоставимые долго -, среднеи краткосрочные части плана; · координация между хозяйственными стратегическими подразделениями.

Функции у правления по вопросам маркетинга включают: · а нализ желаемого положения предприятия на рынке с товарами, выпускаемыми в настоящий момент; · исследования желаемого положения текущей продукции на новых потенциальных рынках; · оценки выпуска продукции в зависимости от того, в какой степени необходимо выводить определенные изделия из производственной программы; · планирование производства новых видов товаров, предназначенных для введения на новые рынки; · прогноз возможных изменений сбытовой и прочих организаций, если возникает необходимость достижения вышеназванных целей.

Выделяются два направления организационного развития отделов в соответствии с потребностью в четко разг ран и ченной и интегрированной стратегии маркетинга. В соответствии с первой создается организационная струк тура отдела маркетинга всеохватывающего типа с более четкими разграничениями и определением функций подотделов. В подотделах занимаются различными видами деятельности по маркетингу.

Подразделение по сбыту, единственное, напрямую связанное с организационной иерархией.

Остальные осуществляют функции собственно аппарата управления. Тип организационной структуры в соответствии со второй интегрированной стратегии маркетинга предус матривает процесс передачи части аппаратных функций и связанных с ними подразделений другим подразделениям компании . Подотдел сбыта является главным, он отвечает за ведение дел. Это линейное подразделение.

Другие подразделения, выполняющие аппаратные функции, могут, по мере роста отдела, вырасти до такой степени, когда эффективная координация выполняемых подотделами функций становится затруднительной. Тогда некоторые из этих подотделов могут влиться в другие подразделения корпорации, например, подотдел по изучению рынка может входить в сектор стратегического планирования корпорации, который обычно находится под непосредственным руководством президента фирмы. Можно высказать несколько советов по управлению маркетингом: · На начальной стадии планирования обязательно проведите маркетинговое исследование: поговорите с Вашими клиентами, узнайте их мнение о конструкции Ваших товаров, их ценах и упаковке. · В процессе планирования маркетинга постарайтесь вовлечь клиентов в этот процесс. Не забывайте вновь обращаться к ним по мере выполнения Вашего плана. · Если у Вас малое предприятие и нет финансовых в о зможностей для проведения обширного маркетингового исследования, не расстраивайтесь и предпримите самые элементарные шаги в этом направлении.

Управляющий производством или начальник отдела цен могут посетить нескольких ведущих покупателей. Это не потребует больших расходов, а покупатель будет польщен визитом. · Запомните, что о компании, у которой клиенты работают с другими покупателями, можно сказать, что она довела маркетинг до совершенства. 1.3. Стратегия поведения фирмы Слово 'стратегия' греческого происхождения и означает 'искусство развертывания войск в бою'. Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, т еорию и практику менеджмента . Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, что бы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов. В стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является в ыяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся те н денции. Этот а н ализ дополняется а н ализом позиций в конкур е нтной борьбе. Оно в ызывает все больший интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Что же представляет собой стратегическое управл ен и е ? Чтобы ответить на поставленный вопрос, сначала обратимся к рассмотрению организационного поведения коммерческих и н е коммерческих организации. Это необходи м о потому, что имеется тесная связь м е жду стилями организационного поведения и ви д ами упра в ления.

Коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют бол ь шое разнообразие по в е д енческих стилей, но все они являются производными от двух типичных противоположных стилей – приростного (инкременалистического) и предпринимательского.

Приростный стиль поведения организации, как показывает само название, характеризуется постановкой целей 'от достигнутого', направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой.

Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений ограничить их и минимизировать. При приростном поведении действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных ре ш ений ведется последовател ь но и принимается первое удовлетворительное ре ш ение. Такое поведение исповедует большинство успешно работающих длительное время коммерческих организаций и фактически все некоммерческие организации в области образова н ия, здравоохранения, религии и т.п.

Многие коммерческие организации, придер ж ивающиеся приростного стиля, одновременно с т ремятся к эффективности своей деятельности, к обеспечению рационального использования ресурсов, в то время как некоммерческие организации ск л онны к бюрократизации, к сохранению определенного статус-кво.

Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению бу д ущих опасностей и новых возможностей.

Ведется ш ирокий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная.

Предпринимательская орган и зация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех.

Коммерческие и некоммерческие организации гораздо реже прибегают к предпринимательскому стилю поведения, чем к приростному.

Некоммерческие организации используют предпринимательский стиль только на ранних стадиях своего развития, когда они определяют круг своих задач, формируют организационную структуру, т. е. в тот период, когда они конституируют свою со ц иальную значимость. На следующем этапе они, как правило, переходят к приростному поведению.

Предпринимательского поведения чаще придерживаются частные коммерческие организации, эффективность деятельности которых прямо связана с рыночными испытаниями.

Частные коммерческие организации постоянно ведут предпринимательский поиск возможностей роста за счет изменений.

Организации, придерживающиеся разных стилей поведения, су щ ественно отличаются по своим характеристикам.

Например, фирма, придерживающаяся приростного стиля поведения, видит свою цель в оптимизации прибыльности, ее организационная структура сравнительно стабильна, работа ведется в соответствии с ходом технологического процесса переработки ресурсов, экономия на масштабах производства считается главным фактором эффективной деятельности, а сами ее виды слабо увязаны между собой, управленческие решения представляют собой реакцию организации на возникшие проблемы с запаздыванием по отно ш ению к моменту их появления. Те же характеристики у организации, придерживающейся предпринимательского стиля поведения, выглядят по-другому: цель - оптимизация потенциала прибыльности, организационная структура гибкая, изменяющаяся адекватно условиям среды управленческие решения принимаются через активный поиск возможностей путем предвидения проблем.

Существенные отличия имеют и другие организационные характеристики. Опыт реорганизации систем управления коммерческими организациями показывает, что перехо д от о д ного стиля пове дения к другому связа н с глубок ими изменениями, требует много времени и средств, психологически чрезвычайно труден для людей, так как требует перераспределения власти. В свою очередь, перераспределение власти в организации связано с необходимостью перестройки ее организационной структуры, изменением должностных функций, перераспределением прав и ответственности принимать решения между разными уровнями управленческой иерархии.

Попытки соединить оба стиля поведения в одной организации ведет к возникновению напряженности внутри нее и к конфликтным ситуациям.

Очевидно, что в каждом конкретном случае необходимо решать задачу, какому типу поведения следует отдать предпочтение.

Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому поведению, и современное толкование его представляет приростное поведение как консервативное, а предпринимательское как агрессивное, ориентированное на рост.

Вместе с тем, приростный стиль поведения является более органичным и естественным для крупных о р ганиз а ц ий.

Например, если крупная многоотраслевая организация, придерживающаяся приростного поведения, успешно функционировала на протяжении ряда лет, то с большо й ст е пенью вероятност и можно предположить, что и на будущее ее руководство предпочтет тот же стиль организационного поведения. На изменения руководители могут пойти лишь в том случае, если организация столкнется с непреодолимыми проблемами в окружающей среде, и эти проблемы выну дя т их искать новые возможности под д ержания эффективности фирмы.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Например, архит е ктонику организации могут составля ть : · технология, производственное оборудование, сооруж е ния, их мощности и возможности; · оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации; · структура власти, распр е деление должностных функций и полномочий пр и нимать решения; · организационные задачи отдельных групп и лиц; · внутренние системы и процедуры; · организацио н ная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.

Качество персонала определяется: · отношением к изменениям; · профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т.п.; · умением ре ш ать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности: · умением решать вопросы, отн о сящиеся к проведению организационных изменений: · мотивацией участия в стратегической деятельности. Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической поз иц ии, которая обеспечит длительную жизнеспособ ность орга низации в изменяющихся условиях. В коммер че ской организации руководитель, занимающийся стра тегичес кими проблемами, обеспечивает постоянный по тенциа л прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изме нения организации; создать организационную архитек тонику , способствующую стратегическим изменениям; Обобщим основные моменты данного раздела.

Система управления коммерческой организацией включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности - стратегическое управление, связанное с развит ием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль.

Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время организации в большей степени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов поведения, для чего им необходимо создавать такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно развивать и предпринимательский и приростный типы организационного поведения.

Система стратегического управления состоит из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования стратегии организации, а также управле ния стр атегическими проблемами в реальном масштабе времени.

Управление стратегическими возможностями организации, при всей ее актуальности для наших условий, следует рассматривать как переходную форму стратегического управления. В последующих разделах главы мы уделим основное внимание планированию стратегии, вопросам ее реализации и построению организационной структуры фирмы, ориентированной на стратегическое управление. 1.4. Разделение функциональных обязанностей персонала Понятие «менедже р» в современном понимании — это руководитель или управляющий, з ан и мающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях.

Предполагается, что принимаемые менеджером решения являются обоснованными и вырабатываются на базе использования новейших методов управления: многовариантных расчетов с помощью компьютерной техники.

Термин ' менеджер ' имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно: · к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп; · к руководителю предприятия в целом или его подраз д елений (управлений, отделений, отделов); · к руководителю по отношению к подчиненным; к администратору любого уровня управления, организующего работу в соответствии с современными методами.

Свойственные рынку риск и неопределен н ость ситуации требуют от менеджеров самостоятельности и ответственности за принимаемые решения, способствуют поиску оптимальных организационных и научно-технических решений относительно н ововведений. К менеджеру любого уровня пред ъ являются высокие требования, в частности, следующие: · наличие общих знаний в области управления предприятием; · компетентность в вопросах технологии производства в той отрасли, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности; владение не только навыками администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения; · принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исп о лнении; · наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на основных рынках или их сегментах, на которых уже работает или намеревается работать; · умение анализировать деятельность и действия фирм-конкурентов; · умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, мер государстве н ного регулирования экономики в своей стране и в других странах, н а рынках которых фирма стремится усилить либо удержать свои позиции. И все же важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение управл я ть людьм и. Сюда относятся: · знание в совершенстве своих прямых подчиненных, их способностей и возможностей выполнения конкретной поручаемой им работы; · знание условий, связывающих предприятие и работников; защита интересов тех и других н а справедливой ос н ове; · устранение неспособных с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы.

Рыночная экономика в ы зывает потребность в управляющих, которые относятся к делу творчески, хорошо информированы, уме ют наилучши м образом использовать ресурсы эффективность функционирования фирмы.

Непреложным фактом в менеджменте является понимани е кажд ы м менеджером и, прежде всего руководителем в ы сшего звена управления того, что их фирма осуществляет свою деятельность в рыночных условиях и целиком зависит от рынка. Фирма, существующая благодаря работе своих сотрудников, должна проявлять заботу об удовлетворении жизненных потребностей не только клиентов-потребителей, но и своих собственных работников. При участии в органах управления предприятием рабочие и служащие допускаются к обсуждению и решению основных вопросов производства на уровне предприятия с правом решающего голоса.

Однако закон предусматривает их участие таким образом, чтобы исключить возможность определяющего воздействия на принимаемые решения.

Управление предприятием остается прерогативой специальных администраторов.

Положительные факторы системы участия персонала в управлении очевидны. Во-первых, у ча стие персонала в управлении делает производственный процесс более демократичным. На предприятиях, где применяется данная система, как правило, легче разрешаются конфликтные ситуации, и сокращается число забастовок. Во-вторых, осознание работниками факта своего участия в управлении предприятием служит стимулом к повышению качества своего труда и укреплению трудовой дисциплины.

Следствием этого является снижение текучести кадров на предприятии. В-третьих , участие в управлении повышает у работников чувства ответственности за качество выполняемых работ. У них появляется желание совершенствовать свою квалификацию, как в профессиональной, так и в управленческой области. И, наконец, участие в у п равлении придает работнику уверенность в себе, как соучастнике общего дела.

Уверенность в том, что его всегда выслушают, стимулирует его от участия в управлении к участию в инновационном проц е ссе.

Однако нельзя забывать о том, что все хорошо в меру. И поэтому, говоря об участии персонала в управлении предприятием, Вы должны помнить и о возможных негативных последствиях такой практики. В о-первых, персонал, участвующий в управлении, должен обладать достаточной квалификацией в решении производственных, инновационных, финансовых или бытовых проблем. Во-вторых, участие персонала в управлении может привести к возникновению определенных группировок, между которыми будут развиваться разногласия и конфликты.

Конечно, такое положение дел негативно скажется на общем климате Вашего производства . В-третьих, расширение масштабов участия персонала в управлении может понизить активность непосредственных управляющих, что выз овет сбои во всей организационной структуре управления.

Возможно и падение авторитета профессиональных менеджеров. В связи с этим в их работе пропадает инициати в ность, и управляющие стремятся уйти от ответственности.

Последнее особенно заметно в тех случаях, когда необходимо оперативно принимать решения. Таким образом, Вы в процессе управления должны найти ту, при которой позитивные факторы, о которых речь шла выше, будут преобладать над негативными. Зная возможные негативные последствия применения системы участия персонала в управлении, Вы должны их предупредить.

Исходя из ан а лиза п оложительных и отрицательных сторон использования системы участия персонала в упра в лении, сформулируем некоторые важные выводы : Не игнорируйте инициативных работников, желающих принять участие в управлении предприятием.

Искорените, раз и навсегда, расхожее мнение: 'инициатива наказуема'. Обязательно выделяйте инициативных работников из остального персонала и стимулируйте развитие их управленческих потенции, как материально, так и мораль н о. Чем больше будет у Вас таких работников, тем выше будет эффективность производства.

Помните, каждый участвующий в управлении работник должен обладать необходимым квалификационным уровнем.

Квалификация работников - важнейший актив фирмы и один из главных факторов достижения целей.

Старайтесь повышать квалификационный уровень не только управленческого персонала, но и тех лиц, которые сумели проявить себя в деле управления. 2. Создание службы аварийных комиссаров в г. Перми 2.1. Необходимость создания ООО «Служба аварийных комиссаров» в городе Перми Российское аварийное комиссарство как бизнес зародилось в 1998 году в Санкт-Петербурге.

Выросло оно из необходимости физически защищать угодивших в ДТП водителей друг от друга, поскольку разборки на месте аварии имели тогда тенденцию принимать то и дело криминальный характер.

Первые отечественные «аваркомы», как они сами себя называют, больше походили на дюжих охранников, готовых выехать на защиту попавшего в транспортную переделку клиента. Да и учреждались службы аварийных комиссаров поначалу, как правило, при частных охранных предприятиях. С введением закона об ОСАГО, пусть и «сырого», все поменялось.

Анекдоты про «Запорожец», столкнувшийся с «Мерседесом», утратили свой трагикомизм и постепенно стали выходить из обращения. Зато службы аварийных комиссаров эволюционировали до роли ассистентов, помогающих водителям после аварии справиться со стрессом и правильно оформить документы, эвакуировать поврежденный автомобиль, а страховым компаниям — бороться со страховыми мошенничествами.

Охранные функции сошли на нет, остались лишь психология и делопроизводство.

Сегодня в этот бизнес идут бывшие работники правоохранительных органов, юристы, эксперты, страховые агенты, эвакуаторщики и даже «малярщики-жестянщики». И все говорит о том, что службы аваркомов в ближайшей перспективе будут очень востребованы. Не случайно их полку за последние полтора года заметно прибыло. Накал страстей на проезжей части за полтора года действия ОСАГО, действительно, удалось сбить. «Бандиты тоже попадают в аварии, — из интервью Андрея Есина, коммерческого директора московской службы аварийных комиссаров «Аком-Авто». — И ничего: сидят, дожидаются наших комиссаров и ГАИ». Хотя до полного благолепия на дорогах еще далеко.

Европейские водители, невзначай помявшие друг другу «железо», обмениваются данными о своих страховых компаниях, заполняют специальный бланк, именуемый «европротоколом», и спокойно разъезжаются чиниться. Наши же даже при пустячных повреждениях стоят, перегородив проезжую часть, пока ГАИ не приедет засвидетельствовать все прискорбные обстоятельства произошедшего. И вроде бы есть у нас в Правилах дорожного движения пункт 2.6, по которому после «бескровных» ДТП водители могут, составив схему происшествия и подписав ее, прибыть на ближайший пост дорожно-патрульной службы, но даже сами высокопоставленные чины ГАИ так поступать не рекомендуют — во избежание дальнейших недоразумений. В таких условиях договориться и начать жить «по-европейски», по европротоколам, с завтрашнего дня не получится. «Кончится тем, что страховщики станут подозревать каждого автовладельца в страховом мошенничестве — из-за несовершенства действующего законодательства и отсутствия базы страховых случаев», — уверен Есин.

Европейская система автострахования «настраивалась» на протяжении долгих лет.

Ведется единая база страховых случаев, к которой имеют доступ все страховые компании. Даже поменяв страховщика, автовладелец не начинает «биографию» с нуля — его предыдущая страховая история доступна и определяет повышающие или понижающие коэффициенты, которые используются при расчете страховой премии. Часто бывает так, что владелец из-за мелкого повреждения даже не станет беспокоить страховую компанию. Лучше починить за свой счет небольшую вмятину, с тем, чтобы на следующий год получить страховой полис на 600-800 долларов дешевле в качестве бонуса за безаварийную езду. И ловчить со страховым возмещением себе дороже — так на всю жизнь можно заработать пятно недобросовестного страхователя. При внимательном рассмотрении выясняется, что востребованность аварийных комиссаров в России сейчас объясняется по большей части тем, что наша культура страхования еще толком не сформировалась: механизмы не отработаны, а взаимодействие не прописано. И при этом существует тотальное недоверие друг к другу всех сторон, имеющих отношение к страховому случаю.

Страховые компании остерегаются надувательства со стороны автовладельцев.

Автовладельцы уверены, что страховые компании только и ждут повода, чтобы не выплачивать возмещение. И все дружно склонны подозревать инспекторов ГАИ в небескорыстной пристрастности к оппоненту по ДТП. Вот тут-то на месте ДТП и появляется фигура аваркома, который сглаживает углы и пытается на месте проследить, чтобы не страдали интересы сторон, — под недоверчивым взглядом инспектора.

Профессия аварийного комиссара существует и на Западе. По-английски это называется «average surveyor». Только употребляется этот термин чаще всего по отношению к человеку, который расследует страховые случаи в области грузоперевозок, связанные с утерей и порчей грузов. «Тот этап, на котором сейчас находимся мы, Запад уже благополучно миновал, — поясняет Виктор Петров, председатель комитета по региональному развитию Всероссийского союза аварийных комиссаров (ВСА). — Там службы, аналогичные нашим, преимущественно переключились на страховой сыск или на оказание юридических услуг попавшим в ДТП водителям». Всероссийский союз аварийных комиссаров числит в своих рядах тридцать служб из различных регионов.

Законодателем мод по-прежнему остается Санкт-Петербург, «колыбель отечественного аварийного комиссарства», где работает семь крупных компаний.

Москва с тремя-четырьмя службами аваркомов отстает в развитии даже от некоторых регионов. В Петербурге многие страховые компании включают бесплатный выезд аварийного комиссара в стандартный пакет услуг, предоставляемых по полису ОСАГО, потому что для питерских автовладельцев это стало одним из весомых аргументов в пользу выбора того или иного страховщика. Для остальной России это все еще рассматривается как услуга для VIP-клиентов, а в качестве таковых страховые компании обычно рассматривают тех, кто страхует дорогие машины по КАСКО (от ущерба и угона). Держать в штате собственных аварийных комиссаров страховым компаниям не выгодно, поэтому эту беспокойную круглосуточную работу они в большинстве своем предпочитают перепоручить специализированным службам.

Сегодня «Аком-Авто» выставляет ежедневно на линию не менее пяти экипажей.

Экипаж, собственно, — это комиссар на белых «Жигулях» пятой модели, вооруженный цифровым фотоаппаратом, курвиметром для измерения расстояний, ручным сканером, работающим от батареек, для сканирования документов и портативным копировальным аппаратом. В условиях хронических московских пробок один экипаж за смену в состоянии «отработать» в среднем пять ДТП. Питерские коллеги пытались использовать для разъездов мотоциклы, а в некоторых городах есть и вовсе «пешие» комиссары.

Учитывая такую норму выработки, можно высчитать число аварийных комиссаров, которые должны быть у службы, в зависимости от числа находящихся на облуживании автовладельцев.

Статистика ГАИ говорит о том, что сейчас в Москве объем регистрируемых ДТП за год составляет 15–19 процентов от числа автомобилей. Если считать по страховым случаям, которые включают и мелкие нерегистрируемые происшествия («сдавал назад во дворе — въехал в столб»), получится уже 30-33%. Итого за год на каждые десять тысяч автомобилей по статистике будет приходиться 3–3,3 тысячи ситуаций, в которых потенциально может понадобиться выезд комиссара. Как раз достаточный объем работ для смены из одного экипажа. Это если считать математически. На практике же на случай пиковых нагрузок приходится держать несколько экипажей. А прогнозировать «пики», по словам Андрея Есина, как ни странно, почти невозможно.

Казалось бы: на дворе стоит классический «день жестянщика» — гололед и непогода, руководство службы усиливает дежурную смену аваркомов, а в диспетчерской раздаются только единичные звонки. Или вдруг в погожий и не предвещающий беды день налетает шквал вызовов.

Аварийный комиссар, как выясняется — хорошее средство против профессиональных «подставлял» или «аварийщиков» на дорогах. С введением ОСАГО ухватки последних поменялись.

Стандартная для них схема сейчас выглядит так: «аварийщики» разъезжают по городу на уже помятой машине, намечают жертву, а затем сигналами и маневрами вынуждают ее остановиться. Далее «аварийщики» (а их обычно бывает 2–3 человека) объясняют водителю, что он пару минут назад злостно подрезал и задел их автомобиль. Пока идет психологический прессинг, один из злоумышленников незаметно царапает шкуркой автомобиль «клиента», фабрикуя «доказательство» столкновения.

Водителю объясняют, что дело его безнадежно, а «вина» усугубляется тем, что он-де пытался скрыться с места ДТП. И требуют возместить расходы на ремонт на месте.

Собственно, получить деньги сразу — это единственный способ для «аварийщиков» заработать, потому что пытаться потом выбить деньги со страховой компании — путь для них мало перспективный: много возни, да и в страховой компании не лыком шиты — такую публику за версту чуют.

Звонок водителя своему аварийному комиссару, как правило, остужает пыл «подставлял» — они предпочитают ретироваться, не дожидаясь его прибытия. «Авария — это всегда стресс, — говорит Андрей Есин. — И каждый человек реагирует на него индивидуально. Даже с точки зрения психологии присутствие третьей стороны на месте ДТП позволяет не допустить «перегрева» ситуации. Часто аварком нужен уже хотя бы для того, чтобы увести участников ДТП с дороги, потому что они, по обыкновению, с риском для жизни стоят и орут друг на друга прямо на проезжей части». Помимо эмоционального аспекта ДТП — это еще и масса бумажной работы.

Проследить, чтобы протокол заполнили правильно, внести в него все важные обстоятельства, составить схему, заполнить извещение о ДТП для страховой компании, отвезти туда документы, забрать документы из ГАИ... Все это делопроизводство и беготню, которые у обычного человека могут занять до трех дней, берут на себя аварийные комиссары.

Сейчас достаточно типична такая ситуация: из-за колдобин на дорогах или ремонтных работ, которые по забывчивости дорожных служб не обозначены предупреждающими знаками, происходит серьезная авария. Пока идет оформление документов, откуда ни возьмись прибывает ремонтная техника: колдобины в момент закатываются асфальтом, знаки выставляются так, что не придерешься. В итоге страховая компания расплачивается за битое «железо» с клиентом, а спросить по всей строгости с дорожников не может. Вот тут-то аварком со своим опытом и может правильно зафиксировать реальные обстоятельства, которые привели к ДТП. В «Аком-Авто» уверены, что со временем страховые компании, опираясь на аварийных комиссаров, через суды и штрафы заставят дорожные службы быть более ответственными. Смена аварийного комиссара продолжается 12 часов.

Бизнес «Аком-Авто» еще не настолько разросся, чтобы имело смысл создавать опорные пункты в разных частях города. В начале смены комиссары разъезжаются по вызовам, а потом просто остаются в «квадрате» в режиме патрульной машины, ожидая новых указаний диспетчера. Свой бизнес «Аком-Авто» ведет двумя способами. Что вполне логично, «оптовыми» заказчиками являются страховые компании. По словам сотрудников компании, в Москве поначалу было сложно объяснять страховщикам, что услуги аварийного комиссара — это и выигрышный дополнительный сервис, который те могут включать в пакет услуг по полису для своих клиентов, и возможность предупредить попытки недобросовестных страхователей словчить и «снять» со страховой компании деньги. Но теперь ситуация меняется к лучшему. «Если раньше мы искали выходы на страховые компании, то теперь страховые компании сами выходят на нас», — отмечает Андрей Есин.

Второй путь — это продажи карт на годовое абонентское обслуживание непосредственно автовладельцам через страховых брокеров, которые торгуют полисами. Самая дешевая карта за 300 рублей предполагает только моральную и консультационную поддержку попавшего в аварию клиента по телефону.

Эконом-карта за 850 рублей включает еще и однократный выезд аварийного комиссара. И самый продвинутый «комиссарский» продукт — VIP-карта за 14 900 рублей, которая дает право вызывать аваркомов и эвакуатор к месту ДТП неограниченное число раз и гарантирует мощную комплексную поддержку. Так сложилось, что комиссарами первого призыва в «Аком-Авто» стали экс-гаишники.

Сейчас Андрей Есин такую кадровую политику считает не совсем оправданной. Да, они знакомы со спецификой, но использовать их как аварийных комиссаров, в силу сложившегося у них менталитета, не правильно, из них получаются, скорее, великолепные консультанты и менеджеры. Так что сейчас в коллективе есть даже бывшие автослесари, из которых после обучения также выходят неплохие специалисты.

Страховым компаниям это очень даже по душе — такие комиссары со знанием дела описывают повреждения «жестянки». Аваркомы прекрасно осознают свои цеховые интересы и пытаются их реализовать через созданный полтора года назад Всероссийский союз аварийных комиссаров.

Основная цель — обеспечить себе фронт работ, добившись права самостоятельно оформлять мелкие «бескровные» ДТП. В ответ на такие инициативы, руководство ГАИ подает противоречивые сигналы. С одной стороны, оно все время сетует на то, что инспекция еле-еле справляется с оформлением мелких дорожных происшествий (таковые составляют 85–90% от всех ДТП). Полисы ОСАГО есть у всех автовладельцев, которые кличут инспектора даже по самому ничтожному поводу. С другой стороны, ГАИ не торопится делиться полномочиями с какими-то «штатскими», да еще из каких-то коммерческих служб. Все, что требуется — чуть-чуть больше доверия к комиссарам со стороны ГАИ и страховых компаний. Для этого службы аваркомов сами напрашиваются на введение лицензирования. И не против обязательной сертификации своих сотрудников. А что? Действует же на Украине «Закон об аварийных комиссарах», и отзывы самые положительные. В России же пока на федеральном уровне никаких подвижек не наблюдается. Зато встречаются региональные прорывы. В некоторых городах аварийным комиссарам удалось договориться и получить право «разруливать» мелкие ДТП. Отличилась и Северная столица: в январе 2005 года здесь прошел первое чтение закон «О службе аварийных комиссаров в Санкт-Петербурге». Пермский рынок на настоящий момент вполне созрел для появления услуги аварийного комиссариата.

Практически полное отсутствие конкуренции, увеличивающееся количество автомобилей на дорогах города, и, следовательно, количество ДТП, позволяют с уверенностью судить о необходимости и востребованности аварийных комиссаров на дорогах. К концу периода планирования (24 месяца) предполагается выйти на уровень ежемесячной выручки не менее 1 млн. рублей с рентабельностью 76%. Спрос на услуги создаваемого предприятия определяется количеством автотранспорта в районе предоставления услуг.

Среднестатистический рост количества автотранспорта на рынке города Перми составляет 20 % в год, что непосредственно увеличивает количество потенциальных клиентов. В настоящий момент проведены предварительные организационные мероприятия, осуществлены предварительные переговоры о сотрудничестве в данной области с различными организациями. Для реализации проекта необходимы инвестиции в размере 1,5 млн. рублей.

Реализовываться проект будет в форме общества с ограниченной ответственностью с уставным капиталом в размере 10 00 рублей.

Недостающие средства в размере 1,5 млн. рублей предполагается привлечь в виде инвестиционного кредита на условиях 18% годовых.

Инвестируемы средства будут использованы для закупки оборудования, обучения персонала и формирования оборотного капитала.

Простой срок окупаемости составит 15 месяцев, дисконтированный срок окупаемости 16 месяцев.

Внутренняя норма доходности ( IRR ) составляет 99%. Чистая настоящая стоимость проекта ( NPV ) составляет 2 907 78,00 рублей . Полный инвестиционный расчет приведен в приложении 4. Уровень риска в целом по проекту представляется в настоящий момент незначительным, поскольку данная ниша рынка услуг водителям автотранспорта свободна. 2.2. Исследование пермского рынка аварийного комиссариата Анализ потенциального объема рынка услуг аварийных комиссаров был проведен с использованием 3 подходов: 1. Данные о страховых выплатах в г. Перми по страхованию автомобилей в страховых компаниях (Росгосстрах, ВСК); 2. Опрос инспекторов ГИБДД о количестве зафиксированных аварий в различных районах города; 3. Оценка потенциального объема рынка на основании статических данных по России и мнений экспертов (количество аварий в год = 30% от количества автомобилей). На основании полученных данных было решено остановиться на цифре 80 00 аварий в год в городе Перми. Для проведения расчетов общий объем аварий уменьшили на статистическую погрешность и использовали цифру в размере 6 00 аварий в месяц в городе Перми. В данное количество аварий входят все виды ДТП, за исключением происшествий с причинением вреда здоровью.

Участники ДТП – физические и юридические лица.

Следует отметить, что, по оценкам специалистов, общее количество автомобилей в городе Перми увеличивается ежегодно на 20%. Данная динамика положительно отразится на объеме предоставляемых услуг службы аварийных комиссаров. В финансовых расчетах данный показатель использован не был как достоверно не зафиксированный. На данный момент в городе Пермь не существует прямых конкурентов создаваемому предприятию.

Косвенными конкурентами являются: Службы аварийных комиссаров страховых компаний.

Данные подразделения призваны защищать интересы, прежде всего собственных клиентов и организации. Это снижает объективность данных специалистов и вызывает негативную оценку других участников конфликта.

Данные подразделения создаются страховыми компаниями. ГИБДД Государственная организация, что само по себе говори об ее эффективности и заинтересованности в оказании услуг. ГИБДД следует рассматривать как структуру, в целом дружественную вновь создаваемому предприятию.

Осуществление аварийными комиссарами своих обязанностей позволит разгрузить инспекторов, дать им возможность заниматься своими первейшими обязанностями – регулированием дорожного движения. Но горький опыт свидетельствует, что некоторые, отдельные инспекторы имеют личную материальную заинтересованность в правовой неграмотности пострадавших в ДТП. В связи с этим перед началом работы службы аварийных комиссаров необходимо провести серьезную разъяснительную работу непосредственно в среде инспекторов.

Проведенная работа по сбору, обобщению и анализу информации о внешней среде призвана обеспечить продажу услуги, рост данных продаж и прибыли предприятия. Для достижения успеха компании понадобятся услуги рекламных агентств, привлечение специалистов соответствующего уровня и широкомасштабные связи со средствами массовой информации.

Предприятие будет стремиться к созданию имиджа профессиональной, надежной организации. Но, так как рынок не перенасыщен данной услугой (не имеет аналогов), нашей компании предстоит рекламировать саму услугу (доводить подробные сведения о ней и ее развитии (изменении)), а не себя, как производителя сего продукта. Это значительно снизит затраты, что скажется на экономии рекламного бюджета. Вся рекламная компания будет направлена на запоминание.

Значит, важным является вопрос доведения информации о данной услуге до потребителя, о цене, системе скидок и бонусов. В начале работы интенсивность подачи рекламы в массы и заинтересованным лицам будет умеренно частая, и (если позволит бюджет) количество информационных источников будет разнообразным и обширным.

Впоследствии интенсивность следует подчинить потребностям компании в рекламе и возможностям, кроме того, учитывать эффективность того или иного рода рекламы. Узкая специфика и конкретная направленность услуги на определенный сегмент потребителя (водители транспорта) такова, что наиболее результативными могут стать те способы, которые наибольшим образом доступны потребителю, т.е. визуальные варианты размещений рекламной информации, а затем уже направленные и на слуховое восприятие доносимых сведений.

Растяжки (баннеры) над дорожными полосами, щиты вдоль дорожных магистралей, реклама на общественном транспорте должна нести образ услуги (краткую информацию), логотип (смысловой знак) компании, реквизиты.

Подобная реклама должна находиться на нескольких направлениях (выездах из города, центральных улицах). Цель установки рекламных баннеров и щитов на выезде из города сводится к тому, что многие клиенты выезжая за город, на дачи могут быть успешно информированы.

Потенциальные клиенты могут быть привлечены из других городов, часто бывающих в командировках в городе Перми. Что касается рекламы на общественном транспорте, то ее нужно разместить на маршрутах насыщенных аварийными ситуациями, для этого следует отследить статистику аварийности на тех, или иных улицах.

Реклама на транспорте должна привлекать к себе внимание, быть краткой, без труда читаемой на ходу, доступной для понимания.

Наглядный материал (полиграфия) информирующий о предлагаемой услуге даст возможность потребителю более обдумано оценивать предложение, оценить ее и принять соответствующее решение.

Буклеты, проспекты, и листовки должны содержать полную информацию об услуге, ее преимуществах и выгодах перед услугами конкурирующих организаций (качество оказываемой услуги, ее скорость, материальная выгода) и тех, кто ее предлагает (логотип, реквизиты). Буклеты и проспекты должны быть выполнены на качественной плотной бумаге, чтобы иметь возможность раздачи и рассылки пакета рекламной продукции потенциальным клиентам различных социальных (материальных) категорий.

Данный способ привлечения клиентов чрезвычайно эффективен для выявления потенциальных клиентов, налаживания коммерческих связей, сбора информации о потребителях.

Раздача буклетов, проспектов и листовок должна быть направлена на целевую аудиторию и проходить в местах с заведомо высокой посещаемостью потенциальными клиентами (автосалоны, автосервисы, страховые компании, заправочные комплексы). Листовки должны содержать не менее емкую информацию об услуге и компании, но на разных форматах листа и обычной бумаге, для распространения на автомобильных стоянках крупных гипермаркетов, супермаркетов, магазинов, заправочных комплексах и др.

Средством стимулирующего воздействия в целях привлечения клиентов, могут стать и средствах массовой информации (радио, телевидение, печатные издания), при чем наиболее эффективной может стать только рекламная акция на радио.

Рекламный ролик на наиболее слушаемых радиостанциях, может составлять от 15 секунд до 1 минуты, и донести за это время до клиента максимум информации с определенной периодичностью 1-2 раза в час.

Потребитель находится под постоянным воздействием предлагаемых компанией услуг.

Телевизионная реклама имеет ряд недостатков, основные: кратковременность и эпизодичность, что не очень удобно нашему потребителю.

Рекламные мероприятия должны стать на столько эффективными, что бы телевидение и ряд печатных изданий самостоятельно заинтересовались подобным родом услуг на пермском рынке. На начальном этапе заинтересованность СМИ к оказываемой услуге возможно привлечь проведением неординарных рекламных акций.

Например, действительно интересным мероприятием станет организация показательного ДТП с приглашением представителей всех существующих городских СМИ. Показательное ДТП не только послужит отработкой работы аварийного комиссара, но и позволит провести выход на рынок практически бесплатно, за счет освещения СМИ в текущих выпусках новостей. В процессе организации предприятия будут проводиться переговоры с руководителями различных структур (ГИБДД, страховых компаний, органов городского и областного управления), что при условии освещения СМИ даст дополнительную информационную поддержку.

Данные организации могут заинтересоваться следующими доводами: повышение конкурентоспособности на рынке, уменьшение нагрузки на персонал, снижение плотности автотранспорта. В дальнейшем потребность в ряде информативной рекламы отпадет, так не понадобятся листовки, сократится число растяжек и радиорекламы, то есть сделать рекламу не информативной, а напоминающей. На начало рекламной компании предполагается выделить приблизительно 5-8% от прибыли, в дальнейшем предполагается снижение до 3-6%. (таблица 1). При недостатке средств можно отказаться от некоторого количества баннеров и щитов, что снизит затраты до установленного нами уровня.

Таблица 1. Затраты на проведение рекламной компании, руб.

№	Средство рекламы	1 месяц	2 месяц	3 месяц	4 месяц	5 месяц	6 месяц	Итого за 6 месяцев
Цена	Объемы рекламы	Стоимость	Стоимость	Стоимость	Стоимость	Стоимость	Стоимость
1.	Банер (растяжка)	5 500	6	33 000	33 000	33 000	33 000	33 000	33 000	165 000
2.	Щит	9 000	6	54 000	54 000	54 000	45 000	36 000	27 000	216 000
3.	Общественный транспорт	13 000	4	52 000	-	-	-	-	-	0
макет	4 500	1	4 500	-	-	-	-	-	0
адаптация	1 000	1	1 000	-	-	-	-	-	0
паспортизация	1 500	1	1 500	-	-	-	-	-	0
монтаж-демонтаж	12 000	1	12 000	-	-	-	-	-	0
4.	Буклет	3,5	3 000	10 500	-	10 500	-	10 500	-	21 000
макет	1 000	1	1 000	-	-	-	-	-	0
5.	Проспект	3,5	3 000	10 500	10 00	-	10 500	-	10 500	21 000
6.	Листовка	2,4	5 000	12 000	-	12 000	-	12 000	-	24 000
макет	250	1	250	-	-	-	-	-	0
7.	Стикер	17,5	100	1 750	1 750	1 750	1 750	1 750	1 750	8 750
ИТОГО				88 750	111 250	90 250	93 250	72 250	455 750

Из приведенной таблицы видно, что основная часть средств используется в первые месяцы начала оказания услуг. В последующие месяцы затраты на рекламу стабилизируются на уровне 90 00 – 70 00 рублей.

Неиспользованным остается информационный ресурс общественного транспорта ввиду его дороговизны.

Задействовать его планируется в случае появления свободных денежных средств или малого отклика с других носителей информации. С правовой точки зрения институт аварийных комиссаров является сравнительно новым явлением в российской правовой системе, и законодательство РФ не содержит каких-либо специальных нормативных актов, регулирующих их деятельность.

Упоминание об аварийных комиссарах содержится в п.9 ст.294 части второй Налогового кодекса РФ как о виде специалистов (в т.ч. экспертов, сюрвейеров, юристов), привлекаемых для оценки страхового риска, определения страховой стоимости имущества и размера страховой выплаты, оценки последствий страхового случая, урегулирования страховых выплат. Также понятие 'аварийный комиссар' существует в общероссийском классификаторе профессий, утверждённом Госстандартом в категории ОК 016-94 под номером 23489. На практике часто возникает вопрос: не является ли деятельность аварийного комиссара страховой деятельностью, подлежащей лицензированию в соответствии со ст.32 Закона 'Об организации страхового дела в РФ'? Отметим, что выполнение функций аварийных комиссаров не связано с заключением договора страхования, не оплачивается непосредственно из денежных фондов, формируемых из страховых взносов, и, соответственно, не является страховой деятельностью и не подлежит лицензированию.

Подобная деятельность не запрещена законом и не входит в перечень видов деятельности, которыми юридическое лицо может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Поэтому в соответствии со ст.49 части первой Гражданского Кодекса РФ создание службы аварийных комиссаров возможно в любой организационно-правовой форме.

Согласно ст.25.5 КоАП РФ, для оказания юридической помощи лицу в отношении которого ведётся производство по делу об административном правонарушении, защитник и представитель допускаются к участию в производстве по делу с момента составления протокола об административном правонарушении. По гражданским делам возможно ведение дел в суде через представителей.

Аварийный комиссар может осуществлять в административном и гражданском судопроизводстве функции защитника или представителя клиента. При необходимости аварийный комиссар для оказания правовой помощи клиенту может привлечь адвоката. Также аварийный комиссар может выступать в качестве свидетеля по делу.

Аварийный комиссар на месте ДТП: В соответствии с п.2.5 Правил дорожного движения водитель, причастный к ДТП, обязан произвести ряд обязательных действий, невыполнение которых влечёт за собой административную ответственность (ст.12.27 КоАП РФ). Закон, однако, не запрещает третьим лицам, в частности, представителям службы аварийных комиссаров, при этом помогать водителю в осуществлении данных обязанностей, к примеру, оказывать доврачебную медицинскую помощь участникам ДТП, содействовать в установлении очевидцев происшедшего и др.

Аварийный комиссар проводит осмотр места ДТП, устанавливает характер повреждений транспортных средств, даёт заключение о том, относится ли данное событие к страховому случаю, собирает необходимые документы, предварительно определяет размер ущерба. Итог работы аварийного комиссара - составление отчёта (аварийного сертификата), который является свидетельством ДТП. Аварийный комиссар может использовать современные технические средства (фотосъёмку, аудиои видеозапись и др.), результаты использования которых также включаются в отчёт и могут служить доказательствами в суде.

Страховые компании осуществляют выплаты на основании соответствующих документов от ГИБДД и иных государственных органов, а также отчёта аварийного комиссара о страховом случае.

Следует отметить, что аварийный комиссар лишь оказывает содействие водителю, причастному к ДТП, в выполнении им обязанностей, соответствующих п.2.5 ПДД, а также психологическую и консультационную помощь. При этом водитель не освобождается от обязанности обращения в органы внутренних дел (сообщить о случившемся в милицию, в необходимых случаях ожидать прибытия сотрудников милиции и др.). 2.3. Создание предприятия Основным производственным персоналом в организации будут являться аварийные комиссары.

Аварийный комиссар осуществляет непосредственную работу по клиентскому обслуживанию и оформлению документов на месте ДТП, контактирует с представителями ГИБДД. Требования к кандидату: возраст от 25 до 45 лет, коммуникабельность, обучаемость, владение компьютером, знания в области ПДД и процессуальных вопросов оформления ДТП, опыт оперативной работы в ГАИ относится к положительным качествам, так же как и стаж вождения более 3 лет.

Приветствуется: высшее образование, опыт работы со страховыми компаниями или знания в области автострахования.

Предпочтение при всех равных данных - бывшим сотрудникам МВД и военнослужащим.

Зарплата: оклад+премии по итогам месяца и года, предоставляются все условия для работы, включая корпоративный транспорт, обмундирование и карьерный рост.

График работы - сменный.

Находясь на месте происшествия, страховой комиссар уполномочен оказывать доврачебную помощь, участвовать в тушении пожара до приезда экстренных служб, а также поддерживать безопасность людей и сохранность транспортных средств. В его прямые обязанности входит фиксация обстановки на месте ДТП, грамотное и полное оформление документации в процессе разбора происшествия и упрощение процесса получения страховой выплаты, как со стороны страхователя, так и со стороны страховщика. Для фиксации всех полученных в происшествии повреждений используются всевозможные технические средства: начиная от фотои видеоаппаратуры и заканчивая специальными датчиками.

Вторыми по значимости предоставления компании являются диспетчеры Call -центра.

Диспетчер должен быть готов круглосуточно: · предоставлять специализированную справочную информацию; · консультировать автомобилистов по любым возникшим вопросам; · оперативно принимать и обслуживать заявки на услуги по вызову механика или эвакуатора в случае поломки, и также аварийного комиссара при ДТП. Позвонив по номерам Call -центра, любой автомобилист оперативно и достоверно сможет получить самую полную на сегодняшний день информацию о: · адресах, телефонах, режиме работы, объеме и порядке предоставления услуг предприятий автомобильного сервиса, станций инструментального контроля, подразделений ГИБДД, транспортной инспекции, таможенных органов и других организаций; · товарах и услугах предлагаемых магазинами, станциями технического обслуживания, автозаправочными станциями, автошколами и другими предприятиями автомобильного сервиса; · местонахождении автомобиля (на основании информации, полученной от водителя), оптимальных маршрутах движения, объектах придорожной инфраструктуры. Кроме того, операторы смогут проконсультировать по вопросам: · порядка действий при дорожно-транспортных происшествиях и конфликтах с ГИБДД; · условий и особенностям действия договоров автострахования; · ответственности за нарушение правил дорожного движения; · таможенной очистке, купле-продаже и регистрации транспортных средств; · выдачи и переоформления документов, предусмотренных правилами дорожного движения и многим другим вопросам, возникающим при приобретении и в процессе эксплуатации автомобиля.

Комплексный информационный сервис - именно такую услугу должен в итоге предоставлять коллектив диспетчеров в Call -центре, основными принципами работы которого - вежливость, профессионализм и индивидуальный подход к каждому клиенту должен отвечать каждый оператор.

Требования к кандидату: опыт работы на телефоне, предпочтительно в диспетчерских, возраст от 20 до 40 лет, коммуникабельность, владение компьютером, хорошо поставленная речь.

Приветствуется: опыт работы на автопредприятии или в ГАИ, хорошее знание Перми.

График работы - сменный.

Директор занимается кадрами, заключает договоры со страховыми и рекламными компаниями, осуществляет взаимодействие с представителями органов власти, посещает выставки и конференции по обмену опытом.

Налаживает график работы аварийных комиссаров, контролирует деятельность всех работников.

Бухгалтер ведет всю финансовую деятельность фирмы (начисление и уплата налогов, распределение прибыли, расчет и выдача заработной платы). Менеджер по продажам разрабатывает рекламные и маркетинговые мероприятия и осуществляет взаимодействие со страховыми компаниями.

Требования к кандидату: возраст от 25 до 45 лет, опыт продаж нестандартных услуг, организации работы отдела с 'нуля'. Активность и умение зарабатывать, оптимизм и здоровая агрессивность, коммуникабельность и остальные присущие людям этой профессии качества будут оценены по достоинству.

Приветствуется: в/о, личный автомобиль, знание Перми и рынка страховых услуг.

График работы: 5-ти дневная рабочая неделя На основании вышеперечисленных обязанностей была выбрана самая простая, линейная организационная структура. (рис. 5)

Директор

Аварийные комиссары

Диспетчеры callцентра

Менеджеры по продажам

Бухгалтер

Рисунок 5 Организационная структура ООО «Служба аварийных комиссаров» Линейная организация управления строится на распределении прямых должностных обязанностей таким образом, чтобы каждый работник был максимально нацелен на выполнение стоящих перед фирмой задач.

Линейная структура предполагает осуществление прямых воздействий на подчиненных и концентрацию у предпринимателя-руководителя всех функций управления. Все полномочия являются прямыми (линейными). Они идут от высшего эвена управления к низшему. Для начала производственной деятельности «Службы аварийных комиссаров» потребуются следующие первоначальные затраты (таблица 2, 3): Таблица 2. Оснащение офиса ООО «Служба аварийных комиссаров»

Статья затрат	Стоимость, руб
Компьютерная техника	150 500,00
Call-центр	34 500,00
Офисная техника	15 500,00
Набор мебели, сейф	65 000,00
Офисное оборудование	22 500,00
Итого	288 000,00

Для осуществления деятельности каждого аварийного комиссара организации необходимо понести следующие затраты (таблица 3): Таблица 3. Подготовка к работе одного аварийного комиссара

Статьи затрат	Сумма, руб.
Зарядное устройство	2 000,00
Портфель	1 000,00
Цифровой фотоаппарат	10 000,00
Красные очки	600,00
Лазерная рулетка	12 000,00
Фонарик	1 000,00
Удостоверенние	1 000,00
SIM карта	6 000,00
Комплект формы	500,00
Обучение аварийного комиссара	12 000,00
Итого	46 100,00

Данные затраты включаются в затратную часть бюджета по мере набора персонала. При расчете финансовой части проекта создания службы аварийных комиссаров исходными данными послужило среднемесячное количество аварий в городе Перми. В течение срока планирования (24 месяца) количество ДТП, обслуживаемое ООО «Служба аварийных комиссаров», равномерно распределяется от 0 % в начале деятельности до 40 %. Стоимость оказываемых услуг определялась на основании обобщения данных о средней по России и опроса автолюбителей («Сколько бы вы заплатили за данную услугу?») о составляет: вызов аварийного комиссара на место ДТП – 350 рублей; составление документов о ДТП для страховых компаний – 500 рублей. В соответствии с этими рассчитывалась таблица 4. Таблица 4 Выручка от реализации, руб

ВЫРУЧКА ОТ РЕАЛИЗАЦИИ	НДС	1-6 мес	7-12 мес	13-18 мес	19-24 мес	ВСЕГО
Вызов	18%	204 930	1 324 620	2 546 478	3 768 336	7 844 364
Составление документов	18%	146 916	945 520	1 817 688	2 689 856	5 599 980
= Итого выручка (без НДС и акцизов)		351 846	2 270 140	4 364 166	6 458 192	13 444 344
= НДС к выручке		63 332	408 625	785 550	1 162 475	2 419 982

В приведенной таблице видна динамика возрастания выручки в течении интервала планирования.

Численность персонала рассчитывалась на основании производственной нагрузки (на аварийного комиссара 5-8 аварий за смену) (таблица 5) Таблица 5 Численность персонала и заработная плата, руб

ЧИСЛЕННОСТЬ И ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА	1-6 мес	7-12 мес	13-18 мес	19-24 мес	ВСЕГО
Основной производственный персонал
Аварийный комиссар	4	7	10	13	13
- расходы на заработную плату	132 873	289 635	473 292	706 677	1 602 477
= Заработная плата основного производственного персонала	132 873	289 635	473 292	706 677	1 602 477
= Начисления на заработную плату (единый социальный налог+страхование)	34 547	75 305	123 056	183 736	416 644
Вспомогательный производственный персонал
Диспетчер	3	3	3	3
- расходы на заработную плату	111 648	118 165	125 063	132 363	487 240
= Заработная плата вспомогательного персонала	111 648	118 165	125 063	132 363	487 240
= Начисления на заработную плату (единый социальный налог+страхование)	29 029	30 723	32 516	34 414	126 682
Административно-управленческий персонал
Директор	1	1	1	1	1
- расходы на заработную плату	93 040	98 471	104 219	110 302	406 033
Бухгалтер	1	1	1	1	1
- расходы на заработную плату	74 432	78 777	83 375	88 242	324 826
= Заработная плата административно-управленческого персонала	167 473	177 248	187 594	198 544	730 859
= Начисления на заработную плату (единый социальный налог+страхование)	43 543	46 085	48 775	51 622	190 023
Сбытовой персонал
Менеджер по продажам	1	1	1	1	1
- расходы на заработную плату	49 622	52 518	55 583	58 828	216 551
= Заработная плата сбытового персонала	49 622	52 518	55 583	58 828	216 551
= Начисления на заработную плату (единый социальный налог+страхование)	12 902	13 655	14 452	15 295	56 303
== Итого расходы на зарплату	461 615	637 567	841 532	1 096 412	3 037 127
== Итого Начисления на заработную плату (единый социальный налог+страхование)	120 020	165 767	218 798	285 067	789 653

На основании приведенных данных рассчитывалась общая затратная часть бюджета (таблица 6) Таблица 6 Затратная чать службы аварийных комиссаров, руб

ТЕКУЩИЕ ЗАТРАТЫ		1-6 мес	7-12 мес	13-18 мес	19-24 мес	ВСЕГО
Сырье и материалы		70 142	151 834	246 377	365 285	833 638
Зарплата основного производственного персонала		132 873	289 635	473 292	706 677	1 602 477
Начисления на заработную плату (единый социальный налог+страхование)		34 547	75 305	123 056	183 736	416 644
Общепроизводственные расходы	за месяц
Зарплата вспомогательного производственного персонала		111 648	118 165	125 063	132 363	487 240
Начисления на заработную плату (единый социальный налог+страхование)		29 029	30 723	32 516	34 414	126 682
Обучение	5 508	28 630	36 191	38 303	40 539	143 663
Экипировка	16 066	83 508	105 563	111 725	118 247	419 044
= Итого общепроизводственных расходов		252 815	290 643	307 608	325 563	1 176 629
= НДС к общепроизводственным расходам	18%	20 185	25 516	27 005	28 581	101 287
Общезаводские расходы	за месяц
Зарплата административно-управленческого персонала		167 473	177 248	187 594	198 544	730 859
Начисления на заработную плату (единый социальный налог+страхование)		43 543	46 085	48 775	51 622	190 023
Аренда офиса	22 000	135 619	143 363	151 731	160 588	591 301
Телефонная связь	1 500	9 247	9 775	10 345	10 949	40 316
= Итого общезаводских расходов		355 882	376 470	398 445	421 703	1 552 500
= НДС к общезаводским расходам	18%	26 076	27 565	29 174	30 877	113 691
= Эксплуатационные затраты		846 258	1 183 887	1 548 778	2 002 964	5 581 887
= Производственные затраты		846 258	1 183 887	1 548 778	2 002 964	5 581 887
Коммерческие расходы
Зарплата сбытового персонала		49 622	52 518	55 583	58 828	216 551
Начисления на заработную плату (единый социальный налог+страхование)		12 902	13 655	14 452	15 295	56 303
Представительские расходы	1%	3 518	20 370	43 642	64 582	132 112
Реклама		550 636	397 881	397 881	397 881	1 744 280
= Итого коммерческих расходов		616 677	484 424	511 558	536 587	2 149 246
= НДС к коммерческим расходам	18%	99 748	75 285	79 474	83 243	337 751
= Полные текущие затраты		1 462 935	1 668 312	2 060 336	2 539 551	7 731 133
= НДС к производственным затратам		58 886	80 411	100 527	125 209	365 033
= НДС к общим текущим затратам		158 634	155 696	180 001	208 453	702 784

Для финансирования первоначального периода деятельности компании предполагается привлечение инвестиционного кредита (таблица 7) Таблица 7 Инвестиционный кредит

КРЕДИТЫ В МЕСТНОЙ ВАЛЮТЕ		'0'	1-6 мес	7-12 мес	13-18 мес	19-24 мес	ВСЕГО
Начальный
Процентная ставка
- номинальная годовая	%	18%	18%	18%	18%	18%
Увеличение задолженности (+)	руб.	309 419	1 184 219	5 866	0	0	1 499 503
Погашение задолженности (-)	руб.	0	0	-447 880	-1 186 357	0	-1 634 238
Задолженность на конец текущего ИП	руб.	309 419	1 580 512	1 186 357	0	0	0
Выплаченные проценты	руб.	0	0	-89 709	-55 271	0	-144 980
= Свободные денежные средства	руб.	0	0	178 522	915 254	4 073 866	4 073 866

Данная таблица свидетельствует о том, что выплату заемных средств предполагается начинать с 2 полугодия, полное погашение планируется в 3 полугодии.

Следующим шагом является формирование полного бюджета компании (таблица 8) Таблица 8 Сводный отчет о движении денежных средств, руб

СВОДНЫЙ ОТЧЕТ О ДВИЖЕНИИ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ	'0'	1-6 мес	7-12 мес	13-18 мес	19-24 мес	ВСЕГО
1. ПРИТОК ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ
- выручка от реализации	0	351 846	2 270 140	4 364 166	6 458 192	13 444 344
- вложение собственных средств	10 000	0	0	0	0	10 000
- привлечение кредитов	309 419	1 184 219	5 866	0	0	1 499 503
= Итого приток	319 419	1 536 065	2 276 006	4 364 166	6 458 192	14 953 847
2. ОТТОК ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ
- эксплуатационные расходы	0	-846 258	-1 183 887	-1 548 778	-2 002 964	-5 581 887
- коммерческие расходы	0	-616 677	-484 424	-511 558	-536 587	-2 149 246
- налоговые выплаты	0	-2 684	-91 567	-382 103	-850 200	-1 326 554
- прирост постоянных активов (с НДС и пошлиной)	-314 084	0	0	0	0	-314 084
- изменение чистого оборотного капитала	-5 335	-70 446	199 984	56 632	90 172	271 008
- общая сумма выплат по кредитам	0	0	-537 590	-1 241 628	0	-1 779 217
= Итого отток	-319 419	-1 536 065	-2 097 484	-3 627 434	-3 299 579	-10 879 981
= Баланс денежных средств	0	0	178 522	736 732	3 158 613	4 073 866
= Свободные денежные средства	0	0	178 522	915 254	4 073 866	4 073 866

На основании выше приведенных таблиц производится расчет финансовых показателей проекта (Таблица 9) Таблица 9 Показатели финансовой состоятельности проекта

ПОКАЗАТЕЛИ ФИНАНСОВОЙ СОСТОЯТЕЛЬНОСТИ ПРОЕКТА		'0'	1-6 мес	7-12 мес	13-18 мес	19-24 мес
Рентабельность активов (в годовом выражении)	%	-	0%	323%	427%	166%
Рентабельность собственного капитала (в годовом выражении)	%	-	0%	0%	514%	179%
Рентабельность постоянных активов (в годовом выражении)	%	-	0%	746%	1880%	2658%
Текущие затраты к выручке от реализации	%	-	138%	58%	43%	36%
Прибыльность продаж	%	-	0%	32%	48%	48%
Рентабельность по балансовой прибыли	%	-	-28%	66%	135%	174%
Рентабельность по чистой прибыли	%	-	-28%	55%	112%	132%
Оборачиваемость активов	разы	-	0,33	0,85	0,75	0,29
Оборачиваемость собственного капитала	разы	-	-0,16	-0,68	0,90	0,31
Оборачиваемость постоянных активов	разы	-	0,66	1,97	3,28	4,59
Коэффициент общей ликвидности	разы	-	3,17	1,80	4,83	13,44
Коэффициент срочной ликвидности	разы	-	0,40	1,62	4,65	13,29
Коэффициент абсолютной ликвидности	разы	-	0,23	1,51	4,55	13,21
Коэффициент общей платежеспособности (доля собственных средств в валюте баланса)		0,03	-2,07	-1,08	0,85	0,93
Коэффициент автономии (соотношение собственных и заемных средств)		0,03	-0,67	-0,52	5,79	13,73
Доля долгосрочных кредитов в валюте баланса	%	96,9%	296,2%	188,1%	0,0%	0,0%
Общий коэффициент покрытия долга	разы	-	0,00	1,17	0,00	0,00

Данные показатели характеризуют рассматриваемый проект как высокорентабельный и ликвидный. Для подведения итогов финансовой части проекта приведем таблицу 10 Финансовая часть проекта была рассчитана в программе Альт Инвест 4.0. Полные расчетные таблицы приведены в приложении.

Таблица 10 Основные показатели проекта

ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ПРОЕКТА		'0'	1-6 мес	7-12 мес	13-18 мес	19-24 мес		ВСЕГО
Длительность интервала планирования	дни	30
Срок жизни проекта	мес	24
Выручка от реализации	руб.	0	351 846	2 270 140	4 364 166	6 458 192		13 444 344
Текущие затраты	руб.	0	1 462 935	1 668 312	2 060 336	2 539 551		7 731 133
Налоги и отчисления во внебюджетные фонды, пошлины	руб.	0	182 714	340 218	710 300	1 277 801		2 511 033
НДС в бюджет (+) из бюджета (-)	руб.	0	0	106 597	603 986	952 307		1 662 890
Чистая прибыль	руб.	0	-1 113 773	420 552	1 866 457	3 068 441		4 241 677
То же, нарастающим итогом	руб.	0	-1 113 773	-693 221	1 173 236	4 241 677		4 241 677
Дивиденды	руб.	0	0	0	0	0		0
Потребность в финансировании постоянных активов	руб.	314 084	0	0	0	0		314 084
Потребность в финансировании чистого оборотного капитала	руб.	5 335	70 446	-199 984	-56 632	-90 172		-
Чистые доходы для полных инвестиционных затрат	руб.	-319 419	-1 184 219	710 246	1 978 359	3 158 613	43 076	4 386 657
То же, нарастающим итогом	руб.	-319 419	-1 503 637	-793 392	1 184 968	4 343 580	4 386 657	4 386 657
Ставка сравнения (номинальная годовая)	%	20%
NPV	руб.	2907678
IRR (номинальная годовая)	%	111%
Простой срок окупаемости	лет	1,2
Дисконтированный срок окупаемости	лет	1,3
Вложение собственных средств и целевое финансирование	руб.	10 000	0	0	0	0		10 000
Привлечение кредитов	руб.	309 419	1 184 219	5 866	0	0		1 499 503
Погашение задолженности	руб.	0	0	-447 880	-1 186 357	0		-1 634 238
Выплаты процентов по кредитам	руб.	0	0	-89 709	-55 271	0		-144 980
Общий коэффициент покрытия долга	разы	-	-	-	6,34	-
Свободные денежные средства	руб.	0	0	178 522	915 254	4 073 866	0	4 073 866

Заключение Малое предпринимательство - неотъемлемый элемент рыночной системы хозяйства, без которого экономика и общество в целом не могут нормально существовать и развиваться.

Мелкие предприниматели представляют собой наиболее многочисленный слой частных собственников и в силу своей массовости играют значительную роль не только в социально-экономической, но и в политической жизни страны.

Мелкие предприниматели обеспечивают укрепление рыночных отношений, основанных на демократии и частной собственности, а по своему экономическому положению и условиям жизни они близки к большей части населения и составляют основу среднего класса, являющегося гарантом социальной и политической стабильности. Малый бизнес находится в центре интересов современного общества, затрагивает жизнь всего населения.

Немногие сектора экономики могли бы функционировать без его нескончаемого потока продукции и услуг. И что особенно важно, его деятельность инициирует изобретательскую и инновационную деятельность: исследования показывают, что основные идеи и изобретения чаще поступают от малых, нежели от крупных предприятий.

Творчество малых предприятий будет способствовать распространению новых продукции и услуг для потребителей. Кроме того, малый бизнес предоставляет огромное многообразие услуг, повышая комфортность жизни населения. Одним из таких малых предприятий является служба аварийных комиссаров, призванная стать посредником при разрешении конфликтов на автодорогах города. На сегодняшний день в городе Перми происходит 80 00 мелких (без причинения вреда здоровью) аварий в год.

Количество времени и сил, потраченными пострадавшими не поддается исчислению.

Пермский рынок на настоящий момент вполне созрел для появления услуги аварийного комиссариата.

Практически полное отсутствие конкуренции, увеличивающееся количество автомобилей на дорогах города, и, следовательно, количество ДТП, позволяют с уверенностью судить о необходимости и востребованности аварийных комиссаров на дорогах Перми.

Аварийный комиссар проводит осмотр места ДТП, устанавливает характер повреждений транспортных средств, даёт заключение о том, относится ли данное событие к страховому случаю, собирает необходимые документы, предварительно определяет размер ущерба. Итог работы аварийного комиссара - составление отчёта (аварийного сертификата), который является свидетельством ДТП. Аварийный комиссар использует современные технические средства (фотосъёмку, аудиои видеозапись и др.), результаты использования которых также включаются в отчёт и могут служить доказательствами в суде.

Страховые компании осуществляют выплаты на основании соответствующих документов от ГИБДД и иных государственных органов, а также отчёта аварийного комиссара о страховом случае. К концу периода планирования (24 месяца) предполагается выйти на уровень ежемесячной выручки не менее 1 млн. рублей с рентабельностью 76%. В настоящий момент проведены предварительные организационные мероприятия, осуществлены предварительные переговоры о сотрудничестве в данной области с различными организациями. Для реализации проекта необходимы инвестиции в размере 1,5 млн. рублей.

Реализовываться проект будет в форме общества с ограниченной ответственностью с уставным капиталом в размере 10 00 рублей.

Недостающие средства в размере 1,5 млн. рублей предполагается привлечь в виде инвестиционного кредита на условиях 18% годовых.

Инвестируемы средства будут использованы для закупки оборудования, обучения персонала и формирования оборотного капитала.

Простой срок окупаемости составит 15 месяцев, дисконтированный срок окупаемости 16 месяцев.

Внутренняя норма доходности ( IRR ) составляет 99%. Чистая настоящая стоимость проекта ( NPV ) составляет 2 907 78,00 рублей . Служба аварийных комиссаров надеется, что с ее появлением движение на автодорогах города Перми станет более комфортным и безопасным.

Список использованной литературы 1. Кодекс об административных правонарушениях РФ; 2. Федеральный закон «О государственной поддержке малого предпринимательства в РФ» от 12 мая 1995 г., №88-ФЗ; 3. Федеральный закон «Об обязательном страховании гражданской ответственности владельцев транспортных средств» от 25 апреля 2002г., № 40-ФЗ; 4. Воронцов В.Г., Никонов Д.А., Оськин Ф.Ф. «Административное право: учебник для вузов», М: ЮНИТИ-ДАНА, Закон иправо,2003-507с. 5. Коршунов Н.М., Эриашвилли Н.Д. «Предпринимательское право», уч. для вузов, 2-е изд. ЮНИТИ ,2000-463 с. 6. Духон А. Доклад «О развитии малого предпринимательства в России: региональный разрез». М.: Московский Государственный Статистический Университет, 2002, с.7 7. Блинов А.О., Шапкин И.Н. «Малое предпринимательство: теория и практика»: уч. для вузов - М: «Дашков и Ко», 2003. – 356 с. 8. Орлов А. «Перспективы развития малого предпринимательства в России», Вопросы экономики, 7, 2002, с.119-125 9. Дадашев А., Гловацкая Н., Лазуренко С., Нешитой А. «Эффективность поддержки малого предпринимательства», Вопросы экономики, 7, 2002, с.127-139 10. Блинов А.О. «Малое предпринимательство: организационные и правовые основы деятельности», М.: «Дашков и Ко», 1998, 310 с. 11. Муравьев А.И., Игнатьев А.М. «Малый бизнес: экономика, организация, финансы», СП б.: Изд. дом «Бизнес-Пресса», 1999, 608с. 12. Филиппов Ю.В., Авдеева Т.Т. «Основы развития местного хозяйства» М.: Дело, 2000, 264 с. 13. Анимица Е.Г. «Малый бизнес в России» М.:ИНФРА-М, 1998 г., 208с. 14. В.Д. Грибов.

Менеджмент в малом бизнесе. М.: Финисы и статистика. 2002 144с.

Второе издание. 15. И.Н. Герчикова.

Менеджмент. М.: ЮНИТИ 2003 501с.

Третье издание. 16. В.Р. Веснин.

Менеджмент. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004 504 с. 17. Алан Вест.

Бизнес – план. М. Проспект. 2004 232с. 18. “Промышленник России”. Специальный выпуск журнала. М. ООО Издательство “Промышленник России”. Март 2004. 19. Аком-Авто: Служба аварийных комиссаров - http://akom-avto.ru/ 20. ЛАТ – ассистанская компания - http://www.lat.ru/ Приложения Приложение 1 Рекомендуемые действия при ДТП Компания «Служба аварийных комиссаров» желает Вам, счастливого пути и безопасной дороги, но если произошло ДТП, то помните, что от Ваших правильных действий в первые минуты после происшествия зависит не только объективное урегулирования убытков, но и Ваша безопасность, а так же безопасность других участников дорожного движения. Мы предлагаем Вам ознакомиться с необходимыми мерами по обеспечению собственной безопасности и поведению в этой сложной ситуации. 1. Остановитесь, и не пытайтесь убрать автомобиль с места происшествия, так как даже незначительное смещение автомобиля с места может исказить реальные обстоятельства происшествия, особенно при составлении схемы ДТП и последующего его разбирательства. 2. Включите аварийную сигнализацию и, соблюдая меры предосторожности (особенно на скоростных участках дороги, в темное время суток, в условиях ограниченной видимости) выйдете из автомашины.

Выставляя знак аварийной остановки, по возможности находитесь лицом к потоку транспортных средств, контролируя дорожную обстановку. 3. Выставлять знак аварийной остановки необходимо с учетом возможности сохранения видимых следов на месте происшествия до приезда сотрудников ДПС. 4. Сойдите с дороги на обочину или тротуар во избежание случайного травмирования при возможном наезде на стоящие автомашины другими транспортными средствами.

Никогда не стойте между аварийными автомобилями, так Вы подвергаете себя смертельной опасности! 5. Вызовите сотрудников ГАИ на место происшествия, при необходимости вызовите срочную медицинскую помощь, окажите доврачебную помощь пострадавшим. При наличии очевидцев происшествия обязательно запишите их фамилии, адреса и номера телефонов. 6. Не вступайте в выяснения отношений с другими участниками происшествия, не берите на себя никаких обязательств, в том числе финансовых или определение степени вины, в ДТП какой либо из сторон, так как это только в компетенции соответствующих органов и зачастую их определение существенно может отличаться от «принятого решения» самими участниками происшествия. 7. При оформлении ДТП сотрудниками дорожно-постовой службы особое внимание уделите составлению схемы происшествия, а при ДТП с пострадавшими составлению протокола осмотра места ДТП. Уделите особое внимание необходимости четкого фиксирования адреса происшествия, положения автомобилей на проезжей части, наличия следов на дорожном покрытии – осыпи осколков, грязи, следы торможений и вытекших технических жидкостей (при наличии). Принимайте участие во всех действиях инспектора ДПС, при производстве замеров и составлении других документов.

Необходимо обратить внимание на то обстоятельство, что при составлении вышеуказанных документов – обязательно должны присутствовать двое понятых (ст. 25.7 КоАП РФ.) 8. Если Вы не можете объективно на месте изложить обстоятельства происшествия в своем объяснении – заполните анкетные данные, и кратко охарактеризуйте произошедшее (например: по вышеуказанному адресу произошло столкновение с автомашиной – марка, гос. номер, под управлением водителя – Ф.И.О.). Полное объяснение напишите позднее – в группе административной практики, группе дознания и т.д., так как оспаривать в процессе расследования своей рукой первично написанные обстоятельства происшествия будет значительно труднее.

Обратите внимание на фиксировании внешних повреждений транспортных средств, так как на них могут быть повреждения, не относящиеся к данному происшествию. 9. Помните, что при сильных механических повреждениях возможна утечка легковоспламеняющихся жидкостей, будьте осторожны с открытым огнем, особенно при курении – даже незначительная искра может вызвать возгорание! 10. Если Ваша автомашина застрахована или застрахован один из участников происшествия, и Вы намеренны воспользоваться правом на страховую выплату, заполните совместно с другими участниками происшествия бланк «Извещения о ДТП», который выдается страховщиком при заключении договора обязательного страхования в соответствии с приложенной инструкцией.

оценка объектов жилой недвижимости в Липецке
оценка дачи в Белгороде
оценка стоимости зданий и сооружений в Москве