Современные методы аттестации

Библиографический список……………………………………………….71 стр.

Приложение 1………………………………………………………………72 стр.

Приложение 2………………………………………………………………73 стр.

Приложение 3………………………………………………………………74 стр.

Приложение 4………………………………………………………………75 стр.

Приложение 5………………………………………………………………76 стр.

Приложение 6………………………………………………………………77 стр.

Приложение 7………………………………………………………………78 стр. ВСТУПЛЕНИЕ Определение успешности профессиональной деятельности отнюдь не изобретение нашего века. Уже в середине III столетия до н.э. в Древнем Вавилоне проводились испытания выпускников в школах, где готовились писцы. За 2200 лет до н.э. в Древнем Китае уже существовала система проверки способности лиц, желавших занять должность правительственных чиновников. Это было важным средством отбора достаточно способных, эрудированных и , главное, лояльных по отношению к власти людей для последующего их использования на административной службе.

Различные экзамены устраивались и в период средневековья.

Например, в 70-х гг. Х IV столетия во Вьетнамском государстве была проведена переаттестация всех военных и гражданских чиновников, что позволило организовать проверку государственного аппарата во всей стране. Это способствовало тому, что Вьетнам вновь стал сильным и жизнеспособным феодальным государством. Выше сказанное говорит о том, что испытание индивидуальных способностей и профессионализма работников является важной и неотъемлемой частью общественной жизни многих государств. В нашей стране зарождение аттестации относится к концу 60-х гг. и связано с утверждением Госкомитетом по науке и технике и Госстроя СССР в мае 1969 г. «Положение о порядке проведения аттестации работников научно-исследовательских, проектных, проектно-конструкторских, технологических организации и научно-исследовательских подразделений высших учебных заведений». «Положение о порядке проведения аттестации руководящих инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи», утвержденное в 1973 г., подтверждало правомерность применения аттестации во всех отраслях народного хозяйства.

Правда, аттестации подлежали только те работники предприятий, которые не назначались вышестоящим органом.

Развитие аттестационной процедуры протекало неспешно и благопристойно.

Отрицательное заключение аттестационной комиссии были весьма редки, а продвижение по служебной лестнице вообще никак не соотносилось с аттестацией. В период экономический реформ многие организации отбросили аттестацию вместе с другими инструментами управления, присущими командной экономике. Это было сделано совершенно напрасно.

Естественно, что в период массового сокращения штатов, которое одно время имело место во многих организациях нашей страны, руководителям было не до аттестации. Но последствием такого бездумного увольнения людей стала потеря и ценных сотрудников, которые могли бы вывести свои организации из кризиса, уже к середине 90-х годов большая часть организаций стала возвращаться к аттестации как форме довольно полной и эффективной оценки персонала. От персонала кроме выполнения должностных обязанностей на высоком уровне, стали требовать включенности в корпоративную культуру организации, креативности в работе, умения работать в команде, развития коммуникативных навыков. С приходом в Россию рыночных отношений рабочая сила стала рассматривать как товар, который можно продать, купить и перекупить.

Работник должен уметь трудиться в условиях конкуренции.

Поэтому в такой ситуации при оценке персонала на первый план выходят такие аспекты как индивидуальные способности, наличие потенциала роста, ориентация на достижения результата.

Становление рынка в нашей стране уже поставило ряд новых задач, решения которых невозможно на базе старых представлений, подходов, методов.

Развиваясь современные Российские компании все больше внимания уделяют управлению персоналом, выделяя этот аспект менеджмента в отдельную функцию.

Человеческие ресурсы, как любые другие нуждаются в оценке и планомерном развитии.

Признанным способом оценки персонала в современном HRM является процедура аттестации персонала.

Поэтому актуальность темы является изучение (исследование) процесса аттестации как комплексного метода оценки персонала. ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОВЕДЕНИЯ АТТЕСТАЦИИ 1.1 РАЗРАБОТАННОСТЬ МЕТОДОВ АТТЕСТАЦИИ В ТРУДАХ ОТЕЧЕСТВЕННЫХ И ЗАРУБЕЖНЫХ УЧЕНЫХ Решение любой практической ситуации невозможно без знания и анализа теории, четкого представления о целях и способах решения задач, аттестация – не исключение.

Оценка работы персонала является на сегодняшний день одним из важных направлений деятельности кадровиков. Итак, что же такое аттестация? Аттестация персонала (оценка соответствия занимаемой должности) – процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени. Очень важно понимать, что при оценке (аттестации) происходит не сравнение сотрудников между собой, а имеет место сопоставление “сотрудник – стандарт работы”. Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше или меньше соответствует стандарту работы, чем другой. 1 Аттестация и комплексная оценка персонала являются неотъемлемой частью хорошо поставленной кадровой службы любой современной организации. Это своего рода критерий и залог ее конкурентоспособности и устойчивости на рынке, показатель качества управления – важнейшего на сегодня фактора успеха в конкурентной борьбе.

Правильно построенная система аттестации и оценки персонала – первый показатель уровня и качества кадровой работы компании.

Несмотря на важность оценки и аттестации персонала, во многих организациях в РФ вообще отсутствуют какие-либо методы оценки сотрудников или используются системы оценки персонала и корпоративной культуры.

Понятие аттестации и оценки персонала в нашей практике и в зарубежной теории управления персоналом различны. В Российской практике под аттестацией понимается то, что в зарубежных компаниях относится к оценке персонала. На Западе согласно теории управления персоналом аттестация – это подведение итогов работы сотрудника по завершении срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным его должности требованиям, требованиям должностной инструкции, которые были положены в основу трудового контракта.

Оценка персонала в науке управления – система периодической (регулярной) оценки результатов труда работника или продемонстрированных навыков, подходов к выполнению работы в соответствии с целями и задачами (результатами) деятельности, установленными для данной должности. 1 В Советские времена инструментов для оценки персонала было совсем немного: оценочное интервью и аттестационная комиссия.

Конечно, в соответствующих органах имелись и другие инструменты и методы, но за пределы сферы из деятельности этот инструментарий не распространялся. Да и те два инструмента носили в большей степени формальный характер.

Проблема отбора при приеме на работу и при назначении на вышестоящую должность, по сути, не существовало. Но вот грянула перестройка, распад СССР и ситуация коренным образом изменилась.

Появилась необходимость в надежном оценочном инструментарии, и взоры оценщиков обратились к Западной практике проведения аттестаций. За последние 20-30 лет в мировой практике управления наметилось универсальное решение в области аттестации персонала.

Ключевые стандарты: · Компетенции.

Аттестация персонала проводится с опорой на анализ компетенций сотрудника. Это не только навыки и знания, но и мотивация на их использования, а если говорить об анализе деятельности за отчетный период, – их реальное применение. При оценке сотрудника используют три группы компетенции.

Первая: общекорпоративные ценности, приверженность которым обязательна для всего персонала.

Вторая: специфические навыки и знания, обусловленные рабочим местом.

Третья: реальные результаты за отчетный период. · Факт производственного поведения – единица анализа непосредственно наблюдаемого производственного поведения сотрудника, связанного с его компетенциями, а также инструмент обоснования аттестационной оценки. · Поведенческие шкалы ( BARS ) – шкалы с поведенческими индикаторами, созданные для каждой компетенции и позволяющие провести более объективную и быструю оценку и самооценку работника. · Пятибалльная шкала оценки сотрудника в целом и его отдельные компетенций: А(+2) – выдающееся поведение, В(+1) – поведение выше ожидаемого, Е(-2) – неудовлетворительное поведение. · Непосредственный руководитель дает оценку работнику и беседует с ним по итогам аттестации.

Зарубежные компании имеют достаточно обширный опыт и давно сложившуюся систему управления персоналом.

Наиболее распространенный и применяемый у нас метод управления по целям (МВО). Впервые понятие управления по целям было введено Питером Друкером в 1954 г. этот метод базируется на том, что руководящим лицам в процессе деятельности организации следует сотрудничать с подчиненными для выработки целей организации, что дает подчиненным возможность использование самоконтроля результативности труда. Смитт и Кендалл разработали так называемую шкалу рейтингов поведенческих установок: данный метод основан на использовании решающих ситуаций, которые служат ключевыми позициями на шкале. Эти методы подробнее будут рассмотрены ниже.

Наиболее точным и информативным методом оценки профессиональных и личностных качеств сотрудников является Ассессмент-центр.

Впервые центр оценки персонала как процедуру работы с персоналом применили в компании AT & T (США) в 1954 году, в рамках исследовательской деятельности. А уже с 1958 года процедура ассессмента стала широко применяться в бизнес-практике в США и других странах мира. К 1970 году эта цифра возросла до 2000 компаний.

Данный метод позволяет оценить пригодность человека к конкретной работе, а также его потенциал возможности для продвижения по карьерной лестнице путем проектирования ситуаций, моделирующих ключевые моменты деятельности испытуемого, в которых проявляются его профессиональные, личностные и деловые качества.

Степень выраженности этих качеств определяется в баллах, по которым и происходит оценка сотрудника. В российской практике ассессмент чаще всего применяется для оценки топ-менеджеров с привлечением специализированных компаний. Некий советский аналог ассессмента открытый или закрытый конкурс на замещение вакантной должности управленца среднего или высокого уровня. В мировой практике данная технология применяется более широко Оценка кандидатов при приеме на работу. Часто это студенты престижных вузов или менеджеры по продажам · Отбор кандидатов из внутреннего или внешнего резерва кадров · Отбор специалистов высокого уровня (экспертов) · Развитие персонала Оценочные инструменты, методы оценки в ЦО многосторонни и многообразны, но все же имеется некий стандартный их набор. Сбор и оценка биографических данных.

Использование письменных характеристик на работников со стороны коллег, хорошо их знающих.

Анализируются жизненный путь, достижения, взлеты и падения, социальный портрет, привычки и увлечения, мотивация.

Оцениваются несколько экспертов из числа руководства компании и «соратников» оцениваемого.

Оценка реальных показателей работы, рабочих достижений как количественных, так и качественных.

Оценивают несколько экспертов из числа руководства компании и «соратников» оцениваемого. · Интервью (собеседование). Проводит эксперт.

Личная беседа с экспертом.

Структурировано, глубинное, интервью, панельное интервью проводятся группой экспертов.

Составляется личностный психологический портрет. · Тесты (психологические – психометрия и профессиональные). Оценивают предметные эксперты.

Оценка профессиональных знаний.

Оценка типа и уровня интеллекта.

Оценка типа личности, индивидуальных особенностей по многим параметрам и шкалам.

Составляется личностно-психологический портрет. · Ролевая заданная и свободная игра, моделирующие ролевые игры, отвлеченные игровые ситуации. · Групповая дискуссия, диспут, «круглый стол» на какую-либо тему.

Оценивает группа экспертов.

Выявляют следующее: способность аргументировать свою точку зрения, умение убеждать, культура речи. · Метод анализа «корзина» документов.

Оценивает группа экспертов.

Анализируется способность сотрудников работать с разнообразными документами и большими объемами информации: выделять главное, систематизировать информацию, принимать решения. · Анализ конкретных бизнес-ситуаций.

Оценивает группа экспертов. Для анализа предлагаются реальные бизнес-ситуации с цифрами, экономическими показателями. · Создание проекта, написание бизнес-плана. Может быть в форме домашнего задания.

Оценивает группа экспертов. «Высокая точность оценок в ассессмент-центре обеспечивается целой системой процедур. Во-первых, игры разработаны под конкретные компетенции и в идеале прошли валидизацию. Во-вторых, на оценку каждой компетенции предлагается несколько заданий, что мешает участникам замаскировать реальный уровень своего развития. В-третьих, в разных заданиях участвуют разные эксперты, это уменьшает действие субъективных факторов. Кроме того, игровые ситуации могут быть разного формата: групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания. То есть, созданы такие условия, чтобы у каждого участника была возможность проявить себя.

Эксперты выносят оценку на основе бланка наблюдений, где подробно описано, как разные уровни анализируемой компетенции проявляются в том или ином задании. Кроме того, после каждой деловой игры у него есть несколько минут, чтобы задать участнику вопросы о том, как он проявил себя и как это соотносится с его реальными рабочими ситуациями.

Ассессмент-центр продолжается от нескольких часов до двух дней.

Данный метод обучения отличается высокой точностью и стоимостью.» 1 КОТ (коммуникативные и организаторские способности) относится к категории тестов для определения общих умственных способностей. Это вариант теста Вандерлика, который в 1989 г. адаптирован на кафедре психофизиологии МГУ. КОТ используется для быстрой и недифференцированной оценки общего уровня обучаемости обследуемых. Для оценки эмоциональной сферы используется опросники Айзенка и Басса-Дарки.

Опросник Басса-Дарки – одна из наиболее популярных в зарубежной психологии методик для исследования агрессии. Для оценки индивидуально-психологических и темпераментных качеств используется опросник темперамента К.Томаса, опросник Климова и опросник немецкого психолога Леонгарда. Тест-опросник Стреляу разработан видным польским психологом Я.Стреляу (1982) на основе дифференциально-психологической концепции Павлова-Теплова. Тест направлен на измерение основных характеристик типа нервной деятельности.

Опросник К.Томаса в нашей стране адаптирован Н.В.Гришиной для изучения личностной предрасположенности к конфликтному поведению. Для эффективного анализа качественного состава кадров управления и правильной организации работы с различными его группами первостепенное значение имеют регулярная оценка уровня пригодности к руководящей работе, стиля управления, использование методики «прогноз», теста Шуберта, оценки коммуникативных и организаторских способностей (КОС). Методика «прогноз» разработана в 1985 г. в НИИ МО СССР и предназначена для выявления лиц с признаками нервно-психической неустойчивости. Тест американского психолога Р.Шуберта предназначен для определения склонности к риску при объективной физической опасности.

Методика оценки КОС предназначена для выявления коммуникативных и организаторских способностей личности.

Методика разработана В.В.Синявским и Б.А.Федорищиным (1980 г.). Тест чаще всего применяется для оценки персонала на низших позициях, т.к. требований к ним немного и они просто формализуются. К психологическим тестам примыкает графологический метод определения способностей человека по характеру его почерка.

Оценка с помощью «сценария жизни», т.е. посредством информации о перипетиях его трудовой биографии и семейной жизни, выявления обстоятельств жизни, начиная с самого детства, что происходит во время беседы со специально подготовленным сотрудником кадровой службы, основывается на том, что, по мнению специалистов «сценарий» – это план жизни, предопределенный генами родителей, получивший из поддержку и оправдавшийся в ходе последующих событий.

Указанный прием является вспомогательным и не может заменить традиционных методов оценки кадров. В последние годы появились отдельные фирмы, специализирующиеся на разработке современных методов оценки кадров с представлением консультационных услуг.

Например, фирма «Персонал Администрейшен» (США) разработала вопросник, содержащий 90 пар суждений – оценок положительного и отрицательного свойства.

Опрашиваемый должен останавливать свой выбор на тех суждениях, которые максимально характеризуют его. По результатам опроса составляют график – диаграмму, анализ которого дает представление о таких качествах, как динамизм, общительность, стиль работы, эмоциональность, независимость, направленность, способность руководить. При этом подвергаются оценке 20 фактов человеческого поведения в процессе работы; факторы личной жизни затрагиваются лишь в незначительной степени.

Процедура заполнения вопросника длится 10-15 минут и, по словам авторов метода, дает немедленную «обратную связь». Указанный метод, получивший название «метод предпочтительного уровня», используется более 15 лет в различных странах мира на договорных началах. По утверждению сотрудников фирмы, им можно пользоваться на любом предприятии и в любом учреждении для оценки работников любого уровня, начиная с телефонистки и заканчивая генеральным директором.

Получил распространение и метод оценки профессиональной пригодности работников через социально-биографический анализ. В его основу заложена мысль о том, что индивиды, имеющие сходные биографические данные, добиваются одинаковых результатов при выполнении идентичных заданий в одинаковых условиях.

Результаты опроса, проведенных Институтом исследований и социально-биографического анализа (более 10 тыс. анкет), свидетельствуют о правильности выдвинутой гипотезы: профессиональная эффективность работника связана с его микросоциальными корнями. На ее основе можно прогнозировать его способность к развитию.

Необходимые данные автобиографического характера, а также сведения о коммуникативности, социально-семейных корнях, образе действий руководитель получает в ходе беседы с кандидатом.

Независимо от целей оценки беседа строится на основе постановки точных вопросов и анализа ответов.

Социально-биографический анализ позволяет на только всесторонне и быстро изучить личность, но и прогнозировать результаты ее деятельности в различных сферах, определить условия для более плодотворной работы, способ реагирования на окружение, оценить способность к приобретению и использованию знаний.

Получили большое распространение на Западе всевозможные программные продукты автоматизации оценки персонала.

Причем предлагаются не только компьютерные решения проблем периодической оценки персонала, но и автоматизированные системы многоэкспертной оценки в рамках 360 о -ной оценки персонала. В России на данный момент наблюдается не только дефицит программных средств оценки персонала, но и полное отсутствие компьютерных программ поддержки принятия управленческих решений в области управления человеческими ресурсами. Такие программы, как «1С-Кадры», «БОСС-Кадровик» по сути дела направлены на решение сугубо учетных и юридических задач, но никак не управленческих вопросов.

Возможной причиной указанной проблемы является сильная недооценка в нашей стране значимости человеческого капитала как важнейшего в постиндустриальном обществе фактора производства и конкурентоспособности предприятия. Одной из немногих средств автоматизации оценки персонала в отечественной практике является компьютерная система «Оценка персонала», разработанная консультативной компанией «ТОР-Консультант». В этой программе присутствует на редкость удачное сочетание возможности проведения оценки по различным сценариям, построения отчетных оценочных форм, с одной стороны, и максимальная простота в использовании с другой. Кроме проведения экспертной оценки в программе предусмотрена возможность оценки при помощи тестирования, т.е. фактически обеспечена реализация одного из самых передовых методов оценки персонала – шкалы наблюдения за рабочим поведением ( BOS ). 1.2 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА МЕТОДОВ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНА Выбор методов аттестации для каждой организации является уникальной задачей. Это один из наиболее ответственных этапов в процессе оценки персонала, так как от степени соответствия выбранных методов целям оценки зависят достоверность и точность получаемой информации.

Существуют различные классификации методов оценки.

Рассмотрим некоторые из них.

Субъектом оценки будем считать лицо, которое оценивается.

Оценки могут выступать: 1. непосредственный руководитель; 2. коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемым; 3. подчиненные оцениваемого; 4. лица не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Это могут быть различные независимые эксперты, специалисты оценочных центров; 5. оценщиком может выступать и самооцениваемое лицо. Это будет самооценка. Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников кадровых служб, так как именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки.

Неформальные субъекты оценки – коллеги, подчиненные, независимые эксперты, само оцениваемое лицо – дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческого решения.

Следующим элементов оценки выступает объект оценки.

Объект оценки – тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки выступает либо отдельный работник, либо их группа, причем можно выделить определенную категорию работников в зависимости от уровня в организационной иерархии (например, руководителей) или по профессиональному признаку (например, государственные служащие). Предмет оценки – продиктованная и востребованная практикой часть объекта оценки.

Например, в качестве предмета оценки могут выступать личные качества работника, процесс труда, результативность труда. В зависимости от субъекта оценки выделяют индивидуальные, групповые методы; сюда же относят и самооценку.

Различия в предмете оценки обусловливаются появлением методов, применяемых для оценки личностных характеристик, результатов труда, процесса труда.

Типология методов оценки может быть произведена и по средствам представления информации. В связи с этим основанием выделяют вербальные (словесные), формализованные (знаковые, графические) и комбинированные методы.

Некоторые исследователи предлагают классифицировать методы оценки по целям на прогностические и практические; по результатам – на описательные (качественные), количественные и комбинированные, и по объекту – на методы оценки деятельности руководителей и методы оценки исполнительского персонала.

Однако наиболее полной является классификация по объекту, субъекту и предмету оценки, согласно которой выделяют традиционные и не традиционные методы оценки.

Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующие в условиях достаточно стабильной внешней среды.

Традиционные методы: · сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его в не организационного контекста.

Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку; · основываются исключительно на оценке сотрудника руководителя.

Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» отношению к подчиненному – он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года.

Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого – коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков; · ориентированны в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника. К традиционным методами аттестации относится большинство методов оценки результативности труда работников, в первую очередь различные методы шкалирования: метод вынужденного выбора, описательный метод, метод шкалы графического рейтинга, метод шкалы наблюдения за поведением, метод стандартных оценок. Сюда же относятся довольно распространенные сравнительные методы: метод классификации, метод сравнения по парам, метод заданного распределения. К традиционным методам относится и широко используемый в настоящий момент метод управления по целям.

Преимуществами данной группы методов являются их простота, малые издержки и общедоступность.

Руководителю не требуется ни значительных ресурсных затрат, ни специальной подготовки.

Обеспечивается единообразие оценки сотрудников, так как получение информации проводится по одним и тем же критериям.

Достоинством является и то, что в силу своей формализованности методы дают возможность сравнения работников между собой, отслеживать динамику их изменения во времени.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно, всего 10-15 лет назад, поэтому из до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве «стандартных» методов оценки персонала многих компаний. К числу методов, безусловно, относится «360 о аттестация». Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов: · новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе; · оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации; · во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. К числу нетрадиционных можно отнести такие методы оценки потенциала сотрудников, как анализ конкретных ситуаций, метод программированного контроля, деловые и ролевые игры, метод экспертных оценок. Сюда же включаются психологические методы оценки, суть которых сводится к тому, что профессиональные психологи и помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционных методов здесь оцениваются не результаты, а потенциал сотрудника. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом.

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционный системе недостатки, однако из использование так же может создавать определенные проблемы для организации.

Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым.

Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить, и самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов.

Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.

Поэтому необходимо использовать традиционные и нетрадиционные методы оценки в совокупности. Итак, перейдем к обсуждению наиболее распространенных методов оценки персонала. Метод рейтинговых поведенческих установок.

Поведенческие рейтинговые шкалы, известные как BARS ( Behaviorally anchored rating scales ), сочетают рейтинговые методы и черты поведения на рабочем месте в различных ситуациях. В организации сотрудники независимо друг от друга опрашиваются о различных примерах поведения. Затем эти примеры собираются и обобщаются и передаются опять опрашивавшимся, чтобы предложить им разместить примеры на шкале.

Наиболее часто повторяющиеся у различных респондентов оценки берут за основу при построении поведенческих рейтинговых шкал. В результате поведенческие рейтинговые шкалы описывают различные варианты поведения в ситуации – от желательного и ожидаемого до крайне нежелательного.

Несмотря на то, что разработка BARS может занимать больше времени, чем разработка других методов оценки, у него есть важные преимущества: · более точный способ оценки. Люди, знающие работу и требования к ней, лучше других разрабатывают BARS . Результирующая BARS – хороший способ оценки исполнения обязанностей на работе; · более четкие нормы.

Критические случаи на шкале помогают выяснить, что понимается под 'очень хорошо', 'средним' исполнение обязанностей на работе и т.д.; · обратная связь.

Использование критических случаев может быть более полезным при обеспечении обратной связи с оцениваемыми людьми; · независимые множества.

Объединение критических случаев в пять или шесть множеств исполнения обязанностей (таких как знание и умение правильно сулить') помогает сделать множества более независимыми друг от друга.

Например, у тестирующего не будет желания оценить одного работающего одинаково по всем множествам просто потому, что он был высоко оценен на 'беспристрастность'; · постоянство.

Оценки по BARS относительно постоянны и надежны. Метод поведенческих рейтинговых шкал достаточно сложен и требует высокой квалификации при подготовке. Его имеет смысл применять для тех работ, в которых очень важны черты поведения в различных ситуациях.

Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Графическая шкала оценивания Этот метод является наиболее простым методом аттестации. Ниже показана типичная шкала оценивания. Она отображает характеристики (количественные и качественные), каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). В свою очередь, каждый рейтинг выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются.

Второй вариант — это список, когда выбирается ответ «да» или «нет». Вместо того чтобы оценивать все общие характеристики или факторы (такие как качество и количество), многие компании выделяют лишь некоторые из них (самые главные). Предусматривается также и место для комментариев и оценки общего исполнения обязанностей, таких как своевременный доклад о проделанной работе и соблюдение правил работы. На практике анкеты оценки по рейтинговым методам выглядят по-разному.

Примеры шкалы оценивания.

Оценка эффективности служащих

Аттестация ФИО работающего Должность Отдел __ Номер платежной ведомости Причина Годовая Неудовлетворительное Продвижение аттестации: исполнение обязанностей Заслуги Конец испытательного срока Другое Дата вступления в должность ______________ / / / Дата последней аттестации _ ____ / / Дата текущей аттестации / / Инструкция: Тщательно оценивайте исполнение обязанностей работающим в отношении текущих требований работы.

Поставьте рейтинг, указав оценки исполнения обязанностей.

Обозначьте НД, если нет данных.

Определите рейтинг внутри каждой шкалы и укажите в соответствующем квадратике.

Значения будут суммироваться и усредняться для определения общего балла. ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕЙТИНГА

О - отлично - отличное исполнение обязанностей во всех областях, намного лучше других ОХ - очень хорошорезультат четко превосходят многие требования, относящиеся к должности.

Исполнение обязанностей на высшем уровне и постоянно X - хорошо - достаточный и надежный уровень исполнения обязанностей

НУ - необходимо улучшение - неполное исполнение обязанностей в некоторых областях. Н - неудовлетворительно - в целом результаты неудовлетворительные и необходимо сточное улучшение.

Невозможно никакое повышение по заслугам. НД - не аттестован - нет данных.

Общие факторы Рейтинг Шкала Значение Комментарии
1. Качество - аккуратность, тщательность и приемлемость выполненной работы О OX X НУ Н 100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60
2. Производительность - количество и эффективность работы, выполненный в период времени О OX X НУ Н 100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60
3. Знание работы - практические навыки и знания и информация, используемая при работе О OX X НУ Н 100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60
4. Надежность - насколько можно положиться на этого работающего по завер шении задачи О OX X НУ Н 100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60
5. Пригодность - степень пунктуальности, соблюдения предписанной рабо ты, перерывов на обед и общая посещае мость О OX X НУ Н 100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60
6. Независимость - часть работы, выпол ненная с небольшим контролем или без него О OX X НУ Н 100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60
Оценка руководства
1. Обеспечивает помощь, обучение, наставничество
да нет 2. Четко объясняет подчиненным, что от них требуется да нет 3. Обсуждает с персоналом возможности улучшения деятельности да нет 4. Поощряет персонал за хорошую работу да нет 5. Доводит важную информацию до подчиненных да нет
1. Обеспечивает помощь, обучение, наставни чество почти никогда 12345 почти всегда 2. Четко объясняет подчиненным, что от них требуется почти никогда 12345 почти всегда 3. Обсуждает с персоналом возможности улучшения деятельности почти никогда 12345 почти всегда 4. Поощряет персонал за хорошую работу почти никогда 12345 почти всегда 5. Доводит важную информацию до подчиненных почти никогда 12345 почти всегда
Оценка работы секретаря 1
1.Индиви-дуальные особен-ности работы Намного превосхо-дит требов-ния Пре восхо-дят требова-ния Соответст-вует требованиям Соответс т-вует некоторым требованиям Не со от-ветст вует требованиям Нет ответа
Ответст-венность, надежность, предан-ность
Умение органи-зовывать и плани-ровать
Решение проблем/ обоснован-ность мнения/ инициатив-ность
2.Межлич-ностное взаи-модействие Намного превосхо-дит требов-ния Пре восхо-дят требова-ния Соответст-вует требованиям Соответс т-вует некоторым требованиям Не со от-ветст вует требованиям Нет ответа
Письмен-ные и устные коммуни-кации
Обслужи-вание
Адаптив-ность
3.Секрета-рские/ админис-тративные навыки и умения Намного превосхо-дит требов-ния Пре восхо-дят требова-ния Соответст-вует требованиям Соответс т-вует некоторым требованиям Не со от-ветст вует требованиям Нет ответа
Качество работы
Количество работы
4. Деятель-ность в интересах организа-ции Намного превосхо-дит требов-ния Пре восхо-дят требова-ния Соответст-вует требованиям Соответс т-вует некоторым требованиям Не со от-ветст вует требованиям Нет ответа
Работа в команде
Обучение
Соблюде-ние дисципли-ны
Как видно из примеров, вид анкет с использованием рейтинговых шкал может заметно отличаться.

Основное, что их объединяет, — это необходимость поставить определенные оценки. Метод альтернативного ранжирования. Метод оценивания работающих путем ранжирования от лучшего к худшему по некоторым характеристикам. Метод альтернативного ранжирования особенно популярен.

Сначала выписываются все подчиненные, которых необходимо оценить, и затем вычеркиваются те, которые оценивающему недостаточно хорошо знакомы. Затем по форме, представленной ниже, обозначаются наилучший и наихудший работник по измеренным характеристикам. Далее выбирается следующий наилучший и наихудший, и так до тех пор, пока все не будут проранжированы таким образом. Шкала альтернативного ранжирования

Характеристика Для измеряемой характеристики выпишите всех подчиненных, которых Вы хотите проранжировать.

Укажите ФИО работающего с наилучшим рейтингом в строке с №1, а с наихудшим рейтингом в строке с № 2. Затем включите следующего наилучшего работника в строке с № 10 и наихудшего в строке с № 9 и т.д.

Продолжайте, пока не будут заполнены все строки.

Работающий с наилучшим рейтингом

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Работающий с наихудшим рейтингом
Метод попарного сравнения Этот метод наиболее эффективен при аттестации. По каждой характеристике (количество выполненной работы, ее качество и т.д.) сотрудник сравнивается с другими работающими в паре.

Предположим, необходимо оценить пять служащих с помощью этого метода. Для этого составляем таблицу, как показано ниже. Затем укажем (с использованием '+' и '-' лучше и хуже работающих. Далее число плюсов для каждого сотрудника просуммируйте. На рисунке видно, что у Марии высший рейтинг за качество работы, а у Артема высший рейтинг за творчество.

Ранжирование работающих по методу попарного сравнения

ХАРАКТЕРИСТИКА 'КАЧЕСТВО РАБОТЫ' Ранжируемый работающий ХАРАКТЕРИСТИКА 'ТВОРЧЕСТВО' Ранжируемый работающий
В срав-нении с А Арт В Матия С Вас D Диана Е Мих В срав-нении с А Арт В Мария С Вас D Диана Е Мих
А Арт + + - - А Арт - - - -
В Матия - - - - В Матия + - + +
С Вас - + + - С Вас + + - +
D Диана + + + D Диана + - + -
Е Мих + + + - Е Мих + - - +
Наивысший рейтинг здесь у Марии Наивысший рейтинг здесь у Артема
Метод заданного распределения При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок.

Например:

10% - неудовлетворительно 20% - удовлетворительно 40% - вполне удовлетворительно
или
20% - хорошо 10% - отлично
15 % - отличное 20% - выше среднего 30% - среднее 20% - ниже среднего 15% - плохое
-------------------------------------------- ----------------------------------------
всего – 100% всего – 100%
Единственное, что требуется от работника, - списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой.

Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки). Эссе и метод критических ситуаций К письменным методам относятся в первую очередь эссе (или в более привычном для нас варианте характеристика сотрудника) и метод критических ситуаций.

Характеристика достаточно часто используется как в сочетании с другими методами, так и самостоятельно.

Важное условие для превращения письменной характеристики в рабочий инструмент — ее структурированность.

Необходима «рыба», позволяющая написать характеристику, отвечающую целям аттестации. В противном случае создаются дополнительные трудности для руководителей и себя при дальнейшей обработке полученного материала.

Примером схемы для эссе может стать следующая форма: Аттестационная форма Имя аттестуемого _________________ Должность ______________________ Период аттестации ________________ Руководитель ____________________ Дата ____________________________ Предыдущая аттестация Инструкция для руководителя: Опишите деятельность аттестуемого сотрудника с учетом таких факторов, как количество и качество работы, умение планировать работу, надежность, способность к обучению и применению знаний на практике. Если вы считаете, что деятельность сотрудника значительно превышает требования или не соответствует требованиям, пожалуйста, обоснуйте свое мнение.

Комментарии сотрудника (по информации, включенной в данную характеристику): Подпись руководителя Подпись сотрудника К письменным методам относится также метод критических ситуации. Его суть заключается в том, что в течение периода, за который производится оценка работника, его руководитель делает записи о его поведении (как позитивном, так и негативном) в сложных или критических ситуациях. В записях должны учитываться описание и дата события, как себя повел сотрудник, как это соотносится с ожидаемым поведением, какой результат был достигнут. Этот метод часто используется в дополнение к методам ранжирования, поскольку он обеспечивает неопровержимыми фактами, необходимыми для объяснения оценки.

Ведение текущего списка помогает устранить любые недостатки в исполнении обязанностей подчиненными. По-видимому, метод критических ситуаций целесообразен для оценки сотрудника в период испытательного срока или «перевоспитания», когда крайне важно постоянное наблюдение за его действиями и последующий анализ. Метод управления по целям (МВО) Управление по целям — метод, получивший в последнее время наибольшее признание и развитие не только как метод аттестации, но и как метод управления, как философия менеджмента. Этот метод заключается в постановке специфически измеряемых целей для каждого из работников и периодическое обсуждение прогресса на пути достижения этих целей. Можно занять в современной программе МВО подчиненных, ставя для них отдельные цели и периодически обеспечивая обратную связь.

Однако МВО почти всегда подразумевает всеобъемлющую программу оценки и постановки целей, которая состоит из следующих этапов: 1. Установка целей организации.

Разработка плана на следующий год и постановка целей в масштабах организации. 2. Установление целей отдела.

Начальники отделов и их подчиненные совместно определяют цели отделов. 3. Обсуждение целей отделов.

Начальники отделов обсуждают цели отделов со всеми подчиненными (часто на собрании всего отдела) и просят их разработать свои собственные индивидуальные цели, другими словами, определить, как каждый работник может внести свой вклад в достижение целей отдела. 4. Определение ожидаемых результатов (формулирование индивидуальных целей). Начальники отделов и их подчиненные устанавливают кратковременные цели исполнения обязанностей. 5. Проверка исполнения обязанностей: измерение результатов.

Начальники отделов сравнивают фактическое исполнение обязанностей каждого работающего с ожидаемыми результатами. 6. Обеспечение обратной связи.

Начальники отделов проводят периодические собрания с подчиненными, на которых обсуждается исполнение обязанностей и оценивается прогресс в достижении ожидаемых результатов. Одна страница из типичной формы оценивания менеджеров.

Основные сильные/слабые стороны исполнения обязанности Прочитайте ниже определения каждого управленческого фактора и выберите рейтинг. который более точно описывает работающего. Если после прочтения определения обнаружилось, что область умений не была описана. из-за особенностей позиции работающего, поставьте НА - не аттестован. Ваша оценка каждого управляющего фактора должна относиться непосредственно к действительному исполнению работающим своих обязанностей.
Умение планировать - степень, в которой подчиненный должен: Код рейтинга Выберите один
· оценивать и устанавливать приоритеты результатов 1 Намного превышает требования
· разрабатывать реалистичные краткосрочные и долгосрочные планы 4 Обычно отвечает требованиям
· формулировать выполнимое расписание 3 Полностью отвечает требованиям
· предвидеть возможные проблемы и препятствия на пути достижения требуемых результатов 2 Обычно превышает требования
5 Не отвечает требованиям
Комментарии
Умение организовывать - степень, в которой подчиненный должен: Код рейтинга Выберите один
группировать деятельность для оптимального использования персонала и материальных ресурсов для достижения целей 3 Полностью отвечает требованиям
2 Обычно превышает требования
четко определять ответственность и пределы полномочий подчиненных 5 Не отвечает требованиям
1 Намного превышает требования
минимизировать беспорядок и неэффективность в рабочих операциях 4 Обычно отвечает требованиям
Комментарии
Умение управлять - степень, в которой подчиненный должен: Код рейтинга Выберите один
· разрабатывать соответствующие процедуры, позволяющие быть в курсе прогресса 5 Не отвечает требованиям
4 Обычно отвечает требованиям
· определять отклонения от пути 3 Полностью отвечает требова ниям
· регулировать отклонения в работе, чтобы гарантировать достижение поставленных целей 2 Обычно превышает требования
1 Намного превышает требования
Комментарии
Если для аттестации избран метод МВО, то надо учесть следующие особенности: · Необходимо определить цели и иерархию целей, в том числе цели для конкретных работников с учетом их знаний, желания, умений, способностей, и, пожалуй, это — самое сложное. · МВО занимает много времени. · Чтобы обеспечить согласованность и взаимосвязанность целей на всех уровнях, рекомендуется начинать аттестацию «сверху вниз». · Очень важная роль в эффективном проведении аттестации по методу МВО отводится аттестационному собеседованию.

Руководителей необходимо специально к нему готовить. · Несмотря на кажущееся давление «разговорного жанра» в этом методе, его можно и нужно структурировать и формализовать. · Как и любую аттестацию, МВО необходимо проводить не реже раза в год. В отличие от других методов МВО при налаженном процессе можно проводить и ежеквартально. · МВО можно применять в сочетании с другими методами. · Во время первой аттестации по этому методу, естественно, нельзя оценивать достижение целей (так как они не были поставлены и зафиксированы ранее), следует обратить особое внимание на анализ деятельности и постановку целей на будущее.

Аттестационное собеседование В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование – встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу.

Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки, как от сотрудника, так и от руководителя.

Многие компании специально обучают своих работников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80% от подготовки проводящего его руководителя и на 20% от аттестуемого сотрудника. С самого начала собеседования руководитель должен установить контакт с сотрудником, обеспечивающий рабочую атмосферу доброжелательного диалога. Этого можно достичь за счет тона приветствия, вопросов на нейтральную тему, демонстрации внимания к ответам сотрудника, улыбки, непринужденной позы.

Руководитель должен объяснить, что целью собеседования является улучшение результатов его работы, а не наказание за промахи.

Доброжелательный тон следует сохранять на протяжении всего собеседования, постоянно демонстрируя сотруднику заинтересованность в его развитии и готовность оказать помощь.

Собственно аттестацию рекомендуется начать с обсуждения достижений сотрудника, сосредоточиться на положительных результатах. При обсуждении недостатков руководитель должен быть предельно конкретным, использовать реальные факты, избегать характеристики личных качеств сотрудника, сконцентрироваться на должностных обязанностях. Очень важно избегать критики ради критики и определять конкретные мероприятия по улучшению работы аттестуемого.

Вынося общую оценку, руководитель должен тщательно обосновать ее, предоставить сотруднику возможность высказать собственное мнение, однако не допустить превращения аттестации в словесную перепалку.

Закончить аттестацию следует на положительной ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заинтересованность в его развитии. В течение всего собеседования руководитель должен внимательно следить за состоянием аттестуемого и при необходимости вносить коррективы в собственные действия.

Особое внимание следует обратить на аттестацию молодых сотрудников, поскольку негативный опыт первого аттестационного собеседования сохраняется в памяти на многие годы.

Соблюдая перечисленные выше правила, руководитель сможет превратить собеседование в позитивный, ориентированный на самосовершенствование диалог с сотрудником.

Подчеркивая положительные моменты в работе подчиненного и обсуждая перспективы его развития, руководитель мотивирует сотрудника на более производительную работу.

Предлагая помощь и разрабатывая вместе с сотрудником план действий, руководитель предоставляет в его распоряжение средства, необходимые для самосовершенствования.

Приводя конкретные примеры как достижений, так и упущений подчиненного, руководитель демонстрирует свое участие в развитии сотрудника и постоянное внимание к тому, чем тот занимается. Для того чтобы успешно провести аттестационное собеседование, руководитель должен тщательно подготовиться к нему.

Главными элементами подготовки являются: проведение взвешенной основанной на фактах оценки работы сотрудника с учетом должностной инструкции и индивидуального плана на истекший период; осмысление плана развития сотрудника на следующий период, продумывание детального плана проведения собеседования.

Естественно, что подготовиться к собеседованию в одночасье невозможно, для этого требуется внимание руководителя к работе своих сотрудников в течение всего аттестационного периода. 'Используя открытые вопросы, а не вопросы, предполагающие краткий ответ, можно подвести сотрудника к самостоятельной оценке своей работы, а если получится, то и к самостоятельному выявлению ее недостатков, что будет еще лучше. Свои оценки проводящий интервью сможет высказать тогда в ходе беседы естественно и легко в качестве комментария к словам аттестуемого; менеджер никоим образом не должен ожидать, что его подчиненные будут оценивать себя или свою работу более строго, чем это сделал он.

Иногда аттестуемый может пытаться завуалировать негативные стороны или стараться увести разговор от них, умело манипулируя ходом интервью. Тогда задача аттестующего - выявить их и разобраться с ними конструктивным образом, определяя области, где, вероятно, необходимо улучшение, и то, каким образом он намерен помогать подчиненному в выполнении задания. В ходе всего интервью аттестующий должен стремиться услышать и понять точку зрения подчиненного, особенно это касается 'тонких' моментов.

Необходимо дать понять подчиненному, что Ваша собственная оценка, к которой Вы пришли после тщательного изучения, необязательно является непоколебимой и что Вы готовы изменить ее в свете новой информации. С другой стороны, если вопрос спорный и Вы убеждены в том, что правы, Вы должны обосновать свою позицию и попытаться склонить аттестуемого на свою сторону убедительными аргументами.

Иногда невозможно сразу же достичь соглашения, в таком случае лучше обсудить спорный вопрос при последующей встрече, когда обе стороны пересмотрят свои взгляды. Может потребоваться несколько встреч, чтобы достичь договоренности, а в некоторых случаях вообще не получается прийти к полному соглашению'. 1 Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника состоит в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.

Личный план сотрудника . Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период.

Основное назначение плана - выработка 'рецепта' для повышения эффективности работы сотрудника.

Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными (и взаимодополняющими) в настоящее время являются индивидуальный план развития и личные цели.

Индивидуальный план развития представляет собой самооценку сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержи пункт о долгосрочном профессиональном развитии сотрудника, т.е. развитии его карьеры.

Личные цели сотрудника на 2005 год Ф.И.О Должность Подразделение

Вес (%) Цель срок выполнения Оценка выполнения
50 %
10 %
10 %
10%
15 %
5%
Сотрудник Руководитель Индивидуальный план сотрудника на 2005 год
Ф.И.О. Должность Подразделение 1. Самооценка (применительно к занимаемой должности) а) Каковы Ваши сильные стороны? б) В чем Вам нужно совершенствоваться? 2. План совершенствования а) Каким образом Вы могли бы улучшить свои результаты в данных аспектах? б) Какое обучение могло бы Вам в этом помочь?
В связи с тем, что индивидуальный план развития и перечень личных целей первоначально составляются самим сотрудником, в дальнейшем эти документы должны быть согласованы с руководителем. В результате должен быть разработан личный план сотрудника, которым он руководствуется в течение аттестационного периода.

Руководитель проводит также текущий контроль работы сотрудника, который зачастую принимает форму регистрации достижений. Форма регистрации достижений

Ф.И.О. сотрудника Период аттестации с (число, мес, год) по (число, мес, год)
Дата Цель Событие
В течение всего аттестационного периода руководитель должен неформально оценивать работу своих подчиненных и подсказывать сотрудникам возможности улучшения результатов работы.

Кульминацией аттестационного процесса является непосредственная оценка выполнения работником своих должностных обязанностей.

Нетрадиционные методы оценки персонала Недостатки использования традиционных видов оценки персонала можно попытаться устранить за счет использования нетрадиционных подходов к оценке персонала. Среди таких нетрадиционных методов лидирующее место занимает психологическое тестирование и метод «360 градусов». Что касается психологического тестирования, то тут, на мой взгляд, все предельно ясно.

Существует большое количество методик, которые позволяют оценить ту или иную характеристику личности. Для проведения тестирования (психологом или менеджером по персоналу) разрабатываются анкеты, которые заполняются самими сотрудниками, а потом обрабатываются психологом.

Положительные стороны тестовой оценки в том. что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов.

Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике. По результатам тестирования составляются характеристики на каждого сотрудника. В последние годы значительно увеличились возможность компьютерной обработки анкет, что в значительно степени облегчает процесс тестирования и ускоряет обработку данных.

Оценка «360 градусов» - это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах.

Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов.

Получение информации от людей, которые взаимодействуют с оцениваемым на работе, делает оценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом. В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития. Метод «360 градусов» может быть использован для решения самого широкого круга задач связанных в первую очередь с профессиональным развитием работника. Она применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития. Какой должна быть анкета? В анкете, которая используется в рамках метода «360 градусов», следует не просто предлагать экспертам, то есть тем, кто будет оценивать работника, шкалу для оценки, а разъяснять, что означает каждая формулировка, иначе эксперты с разным опытом будут интерпретировать значения шкал по-разному.

Например, если в анкете вопросы сформулированы следующим образом: «оцените управленческий потенциал Иванова И.И. по шкале от 1 до 5», то для обычного российского сотрудника шкала от 1 до 5 - это прямая аналогия со школьными оценками, где 5 - отлично, 4 - хорошо, 3 - удовлетворительно, а 2 - неудовлетворительно. Как вы заметили, шкала из пятибалльной превращается в четырехбалльную. К тому же. значения баллов в понимании эксперта могут отличаться от значений, заложенных специалистами по оценке.

Многие западно-ориентированные компании для оценки деловых качеств персонала используют пятибалльную шкалу со следующим описанием: 5 - уровень мастерства, позволяющий проявлять данное качество в сверхсложных условиях, развивать его стандарты и обучать других; 4 - уровень расширенного опыта, позволяющие проявлять качество не только в стандартных, но и в сложных условиях; 3 - уровень базового опыта, позволяющий проявлять качество в большинстве рабочих ситуаций; 2 - уровень развития, когда деловое качество проявляется далеко не всегда, но сотрудник уже понимает важность его проявления и старается его развивать; 1 - качество не проявляется. Кроме того, предложив экспертам дать цифровую оценку качествам человека, мы можем судить о том, насколько он симпатичен окружающим и насколько эффективно он способен выстраивать свои отношения с коллегами. Это значит, что мы получим возможность оценить скорее степень сплоченности коллектива, чем деловые качества и компетентность тестируемого. «Например, блок анкеты, в котором мы предлагаем экспертам оценить креативность сотрудника не должен выглядеть так: Оцените уровень креативности (изобретательности, творческого потенциала) Иванова И.И.: плохо ниже среднего в средней степени выше среднего высоко.

Прежде чем предлагать эксперту оценить уровень креативности, организация должна разъяснить, какое значение вкладывается в этот термин, и какие проявления креативности для нее неприемлемы. То есть, имеет смысл оценивать качества сотрудника не вообще, а применительно к данной компании.

Например, если организация поощряет проявления креативности у своих сотрудников, соответствующий раздел анкеты может выглядеть так: Отметьте те пункты, которые наиболее точно характеризуют поведение Иванова ИИ. на работе: никогда не выступает с новыми предложениями, отвергает предложения других; в работе стремится придерживаться проверенных подходов, с осторожностью относится к новым идеям, реализует новые методы только под давлением руководства; с готовностью откликается на предложения руководство подумать о новых методах и технологиях; инициативно предлагает руководству новые подходы и решения; всегда исполнен множеством новых идей, использует каждую возможность для того, чтобы предложить новое решение; Приведите конкретный пример, который, на ваш взгляд, наиболее полно характеризует отношение Иванова ИИ. к новым идеям и подходам. Если для компании важна не креативность сотрудников сама по себе, а ее позитивные результаты, то этот же раздел анкеты может выглядеть таким образом: Отметьте те пункты, которые наиболее точно характеризуют поведение Иванова ИИ. на работе: не выступает с новыми предложениями или его предложения часто идут во вред общему делу; его идеи и подходы порой позволяют снизить некоторые затраты или избежать издержек; его предложения часто приносят ощутимую оптимизацию бизнес процессов, технологий, производственных процессов; его подходы и решения повышают эффективность деятельности компании; его предложения существенно развивают бизнес компании.

Приведите конкретный пример, который на ваш взгляд наиболее полно характеризует вклад предложений Иванова ИИ. в общее дело.» 1 Очень важно, чтобы анкета для оценки по методу «360 градусов» была построена на основе некой универсальной для данной организации системы критериев.

Только в этом случае полученную в результате анкетирования информацию можно сопоставить с другими, уже имеющимися данными. Также желательно, чтобы анкета предлагала экспертам не просто выставить цифровые оценки, а содержала указание выбрать поведенческий индикатор и привести пример. В идеале анкета должна поставлять качественную информацию, которую автоматизированная система или специалисты по оценке персонала переведут потом в цифровую. Таким образом, в результате оценки по методу «360 градусов» мы можем получить два вида информации - качественную и количественную.

Качественная информация позволяет описать, как именно проявляет себя сотрудник на работе, а количественная дает возможность сравнивать сотрудников друг с другом. Формы анкетирования Форма проведения оценки, прежде всего, зависит от целей процедуры. Если цель оценки по методу «360 градусов» - это, в первую очередь, сбор качественной информации о небольшом количестве сотрудников (до ста человек), то анкета может быть как на бумажном, так и на электронном носителе.

Анкеты раздаются, заполняются и обрабатываются вручную. При этом, как правило, каждый оцениваемый может побеседовать о результатах оценки со специалистами. Если же по методу «360 градусов» оценивается большое количество сотрудников, то обычно этот процесс автоматизируется (рассылка, сбор и обработка анкет проходит с помощью специальных автоматизированных систем). Работники практически лишены возможности поддерживать обратную связь с обработчиками информации. Как правило, анкетируемый получает результаты своей оценки в электронной форме.

Автоматизированные системы оценки по методу «360 градусов» используются в тех случаях, когда первостепенное значение имеет сбор количественных данных для сравнения сотрудников друг с другом по определенным параметрам (например, при формировании групп для обучения). Некоторые автоматизированные системы сами формируют рекомендации по обучению сотрудника, предлагают список литературы, электронные курсы, список тренингов.

Подобные программы предлагаются несколькими компаниями, и их стоят от нескольких сотен до нескольких десятков тысяч долларов.

Обратная связь Финальным этапом оценки является обеспечение обратной связи (в форме личной беседы со специалистом или электронной рассылки). Главное, чтобы человек, который стал объектом такого масштабного исследования, ознакомился с его результатами. Кроме того, оцениваемый должен иметь четкое представление о том, как и для чего будут использоваться результаты оценки. После обработки результатов необходимо сравнить новые данные с уже имеющимися, сделать выводы, представить их руководству, и обеспечить сохранность результатов для дальнейшего использования, например, для формирования кадрового резерва. «Во многих российских фирмах действует традиционная система аттестации, когда людей оценивает непосредственный руководитель. Это придает результатам оценки определенную долю субъективности.

Система оценки «360 градусов» позволяет более объективно судить о личностных и профессиональных качествах, знаниях и умениях сотрудника (правда, методика не оценивает конкретные результаты его работы, для этого используют другие способы, например «управление по целям»). Этот метод не просто выявляет наличие этих качеств, но и показывает как именно они проявляются в работе. В этом преимущество метода «360 градусов» перед другим популярным методом оценка персонала — assessment -центром.

Эффективность использования метода «360 градусов» для оценки персонала во многом зависит от корпоративной культуры организации. В авторитарных системах, где критика приветствуется только сверху вниз, такая система вряд ли приживется. '360 градусов' — это достаточно демократичная методика. Не всем нравится, что их оценивают другие люди, в том числе и подчиненные. Это вызывает определенные психологические трудности. Чтобы провести качественную оценку по методу «360 градусов», требуется большая подготовительная работа.» 1 По большому счету, ни один из рассмотренных выше методов оценки персонала нельзя назвать комплексным. На это есть две основные причины. Во-первых, ни один из методов не дает возможности оценить сотрудника и с профессиональной, и с психологической точки зрения. А во-вторых, эти методы могут применяться только для действующего персонала организации и абсолютно неприменимы для оценки кандидатов на вакантные позиции. Таким образом, на фоне этого можно говорить о том, что единственной формой действительно комплексной оценки персонала является ассессмент-центр (от англ. assessment - center т.е. центр оценки персонала). Этот метод описан выше . Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно, с помощью профессиональных консультантов. Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы аттестаций необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом – компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий. Глава 2 ИЗУЧЕНИК ПРАКТИКИ ПРОВЕДЕНИЯ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНА 2.1 ПРОБЛЕМЫ ПРИМЕНЕНИЯ МЕТОДОВ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА Применение тех или иных методов аттестации всегда влечет за собой определенные негативные последствия, приводящие в той или иной степени к снижению объективности конечных результатов оценки.

Прежде всего, это связано с лицом, осуществляющим оценку, его психологическими особенностями, мотивами, личностными качествами, наличием или отсутствием специальной подготовки.

Замечено, что в процессе оценки образ оцениваемого «достраивается» на основе имеющейся, нередко ограниченной и неполной информации, в результате чего искажаются результаты оценки.

Причин этому может быть несколько. Во-первых, восприятие оценщика складывается не только под воздействием характеристик объекта оценки, но и под влиянием прошлого опыта самого оценщика, его целей, степени значимости для него служившейся ситуации. Во-вторых, внимание воспринимающие сосредоточено, как правило, не на самом образе оцениваемого человека, а на поиске причин его поведения. В-третьих, отрицательной чертой является пристрастность восприятия. На результаты оценки отрицательно влияет предвзятость субъекта оценки. И снисходительность, и излишняя требовательность всегда снижают объективность оценки. Но еще хуже ситуация, когда лица, производящие оценку, вообще избегают ставить высокие и низкие оценки.

Проставление «средних» оценок не приносит никаких результатов, и вся оценочная процедура оказывается просто бесполезной. На искажение оценки может влиять и тот факт, что сам объект восприятия выступает по отношению к оценщику не в качестве пассивной фигуры, а воздействует на него, стремится изменить представление о себе в благоприятную сторону. В процессе межличностного восприятия возникает ряд эффектов, которые могут существенно исказить результаты оценки. Одним из наиболее сильных и часто встречающихся является эффект ореола. Он возникает в случае, если субъект оценки оценивает человека на основе общего –положительного или отрицательного – впечатления, распространения его на отдельные свойства и качества.

Эффект стереотипа сводится к тому, что каждому члену определенной социальной группы или общности оценщик приписывает сходные характеристики – черты общего стереотипа группы – часто без достаточных на то оснований.

Эффект идеализации состоит в том, что хорошие отношения с человеком часто влияют на сдвиг оценки его качества в положительную сторону, и наоборот.

Эффект недавности, при котором по отношению к знакомому человеку наиболее значимой оказывается последняя информация, по отношению к незнакомому – первая информация. В процессе применения отдельных методов на практике могут возникать и так называемые «проблемы стандартных оценок», связанные с несхожестью восприятия различными людьми такие понятия, как «отлично», «хорошо», «удовлетворительно». Воздействие перечисленных выше проблем, связанных с особенностями человеческого восприятия, необходимо учитывать при подготовке процедур оценки персонала и стремиться к их минимизации. 2.2 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕТОДОВ ПРОВЕДЕНИЯ АТТЕСТАЦИИ Система оценки кадров в нашей стране и за рубежом существенно отличается, прежде всего отношением к человеческим ресурсам в принципе. Ведь у нас до сих пор господствуют технократические воззрения на процесс производства, где человеческим ресурсам отводится если не совсем второстепенная, то ни в коем случае и не главенствующая роль.

Правящие круги ведущих капиталистических стран рассматривают перестройку работы с персоналом как одну из неотложных задач.

Результаты оценки персонала активно используются при проведении профессиональной подготовки, принятия решения о выплате вознаграждений, новых назначений, повышении или понижении в должности, увольнении.

Процедуры аттестации постоянно совершенствуются.

Например, можно выделить такие особенности оценки кадров на предприятиях Японии: · господство социальной философии производства, направленной на человека; · достаточно жесткая связь результатов оценки работников с оплатой труда и премированием; · регулярность и всеобщность оценки; · использование количественных методов (балльной системы). Оцениваются обычно результаты работы (достижения), способности, характеристика работника, его адаптация в данной должности.

Характерно при этом, что при решении материального стимулирования приоритет отдается результатам работы, а при решении вопросов продвижения по службе, расстановки кадров и повышения квалификации предпочтения получают способность и характер. В последние годы существенно меняются процедуры оценки кадров, к ним все шире привлекаются сами работники.

Исследования, проведенные в корпорации «Дженерал электрик» выявили следующее: около 90% руководителей и 86% подчиненных полагают, что «самооценка» в обязательном порядке должна учитываться как составная часть оценки в целом. Это, по мнению опрошенных, повысить ее эффективность, вовлечет работников в процесс управления. Для обеспечения эффективности оценки персонала необходимо выбрать оптимальную периодичность оценки. В целом существует множество подходов к выбору времени проведения оценки. Она может быть запланированной (текущей) и внеплановой, то есть проводимой для решения определенных оперативных задач.

Планируемая оценка может осуществляться с различной частотой.

Количество оценок зависит от того, в каком состоянии находится организация. Если положение фирмы стабильно, то оценка может проводиться один раз в пол года, если положение неустойчивое, то оценивают ежемесячно.

Внеплановые оценки могут использоваться при отборе кандидатов на вакантную должность, при выявлении потенциальных возможностей сотрудников для выполнения определенных функций.

Случайна, эпизодическая или выборочная оценка не только не дает положительных результатов, но обычно ведет к нежелательным последствиям – конфликтам, ухудшением обстановки в коллективе.

Несомненную пользу направление кадровой работы дает только в том случае, если создана система оценки персонала, помогающая в реализации как стратегических, так и тактических целей организации, а также оперативных кадровых задач.

Основополагающим принципом, на котором строится система оценки, является демократичность, т.е. объективное, одинаково беспристрастное отношение ко всем оцениваемым работникам, благодаря чему результаты оценки, а также принятые не их основе кадровые решения воспринимаются персоналом как справедливые. Этому принципу система соответствует при следующих условиях: · процедура оценки применяется ко всему персоналу, а не к отдельным категориям и тем более конкретным лицам; · руководители и сотрудники выступают как в роли оцениваемых, так и в роли оценщиков; · проведение оценки регламентировано установленными правилами (периодичность порядок, процедуры, оценочная документация); · оценка производится на соответствия определенным нормам и стандартам, которые доводятся до работников не к моменту осуществления оценочных мероприятий а заранее – к началу того периода, за который проводится аттестация; · оценочные мероприятия проводятся не как «карательная операция» (при таком настрое очень трудно получить объективные данные), а как диалог в котором заинтересованы и сами работники, и администрация; методы оценки адекватны тем задачам, которые решаются с их помощью, обеспечивают необходимую достоверность, или умеют грамотно пользоваться все участники оценочного процесса; · для различных категорий персонала, функциональных и квалификационно-должностных групп формируется свой, специфический набор критериев и оценочных показателей, наиболее значимых для соответствующего вида деятельности.

Устанавливаемые критерии могут быть самым разнообразными, но они всегда должны быть привязаны к предмету оценки, то есть быть целенаправленными.

Например, при оценке результативности труда работников используются две группы критериев: «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются, заранее.

Именно на их основе определяется степень достижения поставленных целей. «Мягкие» показатели из-за невозможности своего количественного определения отличаются некоторой зависимостью от субъективного мнения оценщика. Они характеризуют факторы, косвенным образом влияющие на достижения результатов. Часто в литературе можно встретить попытки сгруппировать критерии оценки персонала по определенным признакам и представить их в виде системы. Это можно объяснить потребностью организаций в создании единых, комплексных внутриорганизационных систем оценки персонала, которые они могли бы использовать на разных стадиях кадровой работы для оценки различных категорий сотрудников, внося лишь небольшие коррективы. Одна из подобных предлагаемых систем включает в себя четыре группы критериев.

Первая группа – профессиональные критерии содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков. Ко второй группе деловых критериев авторы отнесли такие характеристики, как организованность, ответственность, инициативность. В группу морально-психологических критериев включаются показатели таких свойств человека, как способность к самооценке, честность, справедливость. И к последней четвертой группе интегральных критериев относятся характеристики, которые образуются на основе целого ряда присущих человеку качеств и говорят о его авторитете, состоянии здоровья, мышления, речи. В любом случае все используемые при оценке персонала критерии должны отвечать нескольким требованиям. Во-первых, предпочтение, отдаваемые тем или иным критериям, должны определяться тем, для решения каких именно конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост увольнение). Во-вторых, нужно четко определить, для какой категории и должности работников устанавливаются категории. При этом важно учитывать, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. В-третьих, никогда нельзя отдавать явное предпочтение какому-то одному показателю из группы, так как это ведет к пренебрежению со стороны сотрудников к остальным, зачастую не менее важным аспектам деятельности. В-четвертых, необходимо всегда определять достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны предмета оценки, но, с другой стороны, не перегружали ее.

Практический опыт применения аттестации персонала рассмотрен на примере Комплексного Центра Социального Обслуживания г.

Одинцово. В структуру деятельности центра входят: 1. отделение первичного приема, анализа и прогнозирования (первичный прием, диспетчерская работа, информационная); 2. отделение срочного социального обслуживания (оказание неотложной помощи разового характера); 3. отделение помощи семье и детям (осуществляется социально-правовая помощь, работа с семьей); 4. отделение социального обслуживания на дому (надомное обслуживание инвалидов 1-й и 2-й группы, пенсионеров, участников ВОВ); 5. отдел психолого-педагогической помощи (трудовая терапия, психотерапия, телефон доверия). Предварительно приказом директора центра был подготовлен список лиц, подлежащих аттестации, графики ее проведения в подразделениях, утвержден состав комиссии, правила и критерии проведения аттестации.

Представлен к аттестации состав из пяти человек.

Заместителем директора по социальной работе составляются план проведения аттестации: 1. Зачитывается приказ о проведении аттестации, список аттестуемых; 2. К аттестации готовится следующая документация: · должностные инструкции; · отзыв (характеристика); · служебная характеристика (пишется заведующим отделениями). 3. Протокол заседания ведет специалист по ПК (секретарь); 4. Приглашается аттестуемый; 5. Представление-отзыв зачитывает секретарь; 6. Служебную характеристику зачитывает заведующий отделением; 7. Вопросы комиссии к аттестуемому; 8. Замечания и предложения как со стороны аттестуемого, так и со стороны комиссии; 9. Голосование. На предварительном этапе, до аттестации, директор отдела кадров с использованием биографического (историковедческого) метода осуществляет сбор информации об аттестуемых: проводится анализ кадровых данных (документы об образовании, изучение трудовой книжки). Все данные направляются в отделения, где работают аттестуемые. К заседанию комиссии готовятся аттестационный лист, отзыв (характеристика) на аттестуемого, служебная характеристика.

Следует отметить, что перед написанием отзыва и служебной характеристики, заведующий отделением, используя метод интервьюирования (собеседования), беседует с работником в режиме «вопрос-ответ» для получения дополнительных данных о нем; используя метод анкетирования, проводит опрос человека с помощью анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа; применяет так называемый социологический опрос – беседует с работниками разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека для последующей объективной его оценки; метод наблюдения позволяет наблюдать за работником в неформальной и рабочей обстановках (фотография рабочего дня); применяется также метод экспертной оценки (определение совокупности и положение экспертных оценок идеального и реального работника); а также используется метод «критического инцидента» – руководитель создает критическую ситуацию (например, недовольство клиента по поводу плохо оказанной услуги) и оценивает поведение работника в процессе ее разрешения (идет на конфликт, принимает сложное решение, уходит от конфликта). На основе полученных данных в служебной характеристике отражаются: 1. Профессионально-этическая компетентность: - наличие образования; - профессиональная компетентность (знания, умения, опыт); - степень активности в работе; - коммуникабельность; - мотивация к деятельности социального работника; - психологическая устойчивость; - интеллигентность, культурный уровень; - уровень соблюдения принципов, этика социального работника; -отзывчивость, сопереживание, сострадание работников социальных служб. 2. Качества специалистов социальной работы, необходимые в выполнении должностных обязанностей: - умение выслушать клиентов; - доброжелательность, отзывчивость; - компетентность, знания, кругозор; - умение логично мыслить; - бескорыстие, честность; - умение принимать практические решения; - высокая общая культура; - умение организовать помощь, добиться решения проблем клиента (эффективность в делах); - личное обаяние; - умение опираться на профессиональную помощь своих коллег по работе; - умение работать в команде; - уважение к точке зрения клиента; 3. Результаты работы за период, предшествующий аттестации.

Вместе с тем, к заседанию готовятся и должностные инструкции на работников для оценки выполнения ими должностных обязанностей.

Приказом директора КЦСО был разработан примерный перечень показателей для оценки квалификации работников: 1. Образование. 2. Стаж работы по специальности. 3. Профессиональная компетентность. 3.1. Знание необходимых нормативных документов, регламентирующих деятельность. 3.2. Умение оперативно принимать решения для выполнения стоящих задач. 3.3. Качество выполнения работы. 3.4. Способность адаптироваться к новой ситуации и принимать новые подходы к решению возникающих проблем. 3.5. Своевременность выполнения должностных обязанностей, ответственность за результаты работы. 3.6. Интенсивность труда (способность в короткие сроки справляться с большим объемом работы). 3.7. Умение работать с инвалидами и престарелыми гражданами. 3.8. Способность прогнозировать и планировать, организовывать, координировать и регулировать, а также контролировать и анализировать работу подчиненных (для заместителей, заведующих отделениями). 3.9. Способность в короткие сроки осваивать вопросы, обеспечивающие повышение эффективности труда и качества работы. 4. Производственная этика , стиль отношения с коллегами и клиентами. 5. Способность к творчеству и предприимчивости. 6. Участие в коммерческой деятельности. 7. Способность к самооценке, состраданию и пониманию нетрудоспособных граждан. На этапе проведения аттестации зачитывается отзыв, служебная характеристика , изучается работа аттестуемого за прошедший период, задаются вопросы.

Аттестационная комиссия использует наиболее распространенные методы оценки результативности труда: метод заданного (вын у жденного) выбора – комиссия выбирает из набора описаний работника те, которые ему соответствуют.

Типичный набор таких описаний включает показатели для оценки квалификации работников, разработанные директором КЦСО. Эффективность труда работника оценивается по большому количеству выбранных положительных описаний; описательный метод оценки – комиссия описывает преимущества и недостатки поведения работника в осуществлении профессиональной деятельности; управление по целям (задачам) – изучается деятельность работника за прошедший период, связанная с осуществлением целей и задач как КЦСО, так и социальной работы в целом; метод оценки по решающей ситуации – аттестационной комиссией готовится список описания «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях. Эти ситуации именуются «решающими». На основе изучения работы аттестуемого за период, предшествующий аттестации, изучения служебной характеристики, делается вывод о количестве «правильного» поведения в таких «решающих» ситуациях, также используются и другие методы оценки персонала.

Протокол заседания аттестационной комиссии ведет секретарь.

Оценка деятельности работника и рекомендации комиссии принимаются открытым голосованием в отсутствии аттестуемого. По результатам проведения аттестации работников КЦСО в соответствии с планом аттестации руководитель приказывает: 1. подтвердить соответствие занимаемой должности и разряда оплаты труда по Единой Тарифной Сетке следующим работникам…; 2. подтвердить соответствие занимаемой должности и установить с________ следующие разряды оплаты труда по ЕТС следующим работникам…. . Большое значение итоги аттестации имеют для руководителя КЦСО как специалиста по управлению персоналом.

Изучая результаты аттестации, руководитель разрабатывает рекомендации, свое отношение к повышению эффективности работы совместно с Управлением социальной защиты населения.

Рекомендации обязательны для выполнения социальным работником, так как они рассчитаны на повышение эффективности работы и являются основополагающими для оценки на следующей аттестации.

Следует отметить, что в будущем аттестация работников будет проходить с учетом выполнения этих рекомендаций, так как они становятся их должностными обязанностями.

Процесс повышения эффективности труда социальных работников непрерывен, так как в промежутках между одной и другой аттестацией постоянно вносятся новшества в виде рекомендаций из Комитета социальной защиты населения г.

Одинцово, сотрудничества с Управлением социальной защиты населения и другими организациями, а также добросовестного и творческого выполнения социальными работниками своих обязанностей.

Выводы: Социальный работник должен владеть немалым арсеналом профессиональных умений, навыков, обладать глубокими знаниями в области наук о человеке: психологии, социологии, педагогики, права, чтобы выступать достойным реализатором целей социальной работы.

Знания и умения социального работника в сочетании с соответствующими личностными качествами подлежат оценке (аттестации), что способствует более эффективному выполнению профессиональной деятельности. Под аттестацией работников понимают периодическую комплексную проверку уровня деловых, личностных, а порой и моральных качеств работника по соответствующей должности.

Аттестация выполняет ряд функций, основными из которых являются: регулярная оценка успешности деятельности сотрудника, осуществление поощрительных и санкционирующих мероприятий, составление плана обучения и развития сотрудников и др. Для оценки эффективности труда социальных работников с целью разработки программ повышения эффективности деятельности, используется ряд специально разработанных научных методов: историковедческий (биографический), интервьюирование (собеседование), наблюдение, метод экспертной оценки, критического инцидента; а также методы оценки результативности труда: метод заданного (вынужденного) выбора, описательный метод, управление по целям (задачам), метод оценки по решающей ситуации, шкала наблюдения за поведением, метод классификации.

Аттестация – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации и свойств) требованиям должности.

Оценка эффективности деятельности основана на учете специфики труда работников и особенностей проявления его результатов.

Особенность труда социальных работников состоит в том, что его результаты трудно поддаются прямому количественному измерению.

Причем результаты труда часто становятся очевидными не сразу, а только по истечении определенного периода времени, иногда достаточно продолжительного. Но, тем не менее, к аттестации предоставляются все сведения о работе социального работника за прошедший пери о д и делаются выводы об эффективности и результативности его труда . В аттестации учитываются следующие требования к социальным работникам: профессионально-этическая компетентность (культурный уровень, психологическая устойчивость, степень активности в работе); определены качества специалистов социальной работы, необходимые в выполнении должностных обязанностей (умение выслушать клиента, бескорыстие, толерантность, личное обаяние и т.д.); оцениваются результаты работы за период, предшествующий аттестации; а также учитываются образование, стаж работы по специальности, качество выполнения работы, способность прогнозировать, планировать рабочий процесс, способность в короткие сроки осваивать вопросы, обеспечивающие повышение эффективности труда и качество работы, знание необходимых нормативных документов, регламентирующих деятельность. Для того чтобы работник всегда эффективно выполнял свою работу, необходимо корректно сообщить ему о результатах оценки. Для этого руководитель должен постараться дать работнику возможность расслабиться и подчеркнуть, что данная беседа является не дисциплинарным мероприятием, а встречей с целью обсуждения прошлой работы для того, чтобы дать рекомендации в будущей.

Начинать беседу надо с положительных достижений работника, изложение недостатков следует размещать между двумя положительными результатами.

Руководителю и аттестационной комиссии очень важно соблюдать эти моменты, быть объективными, чтобы в будущем человек не потерял веру в себя, интерес к профессии и мобилизовал свои усилия на эффективную работу.

Многие руководители современных организаций уже пришли к выводу, что без проведения аттестации и объективной оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы и в конечном итоге положительных результатов, как деятельности организации, так и каждого из сотрудников.

Следовательно, в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Классик управленческого консультирования Эдгар Шайн писал, что эффективный менеджер должен уделять равное внимание двум направлениям своей деятельности: взаимодействию с внешней средой и совершенствованию внутренней среды организации. В этом смысле аттестация способствует развитию внутрифирменных отношений.

Поэтому повышенное внимание к проведению аттестаций в настоящее время не случайно.

Руководители, таким образом, стремятся к укреплению внутренних рядов и в конечном счете к повышению устойчивости работы организации в неблагоприятных экономических условиях. Для оценки и развития трудового потенциала предприятия, поддержания его в работоспособном состоянии службы по управлению персоналом проводят регулярную оценку эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Формальные методы оценки персонала начали применять зарубежные фирмы, начиная с 50-х годов, но активное внедрение аттестации сотрудников как технология кадрового менеджмента получило лишь с 70-х годов.

Система аттестации персонала выполняет ряд важных функций в кадровом менеджменте: · во-первых, административную функцию, так как результаты оценки предоставляют руководству возможность принимать обоснованные решения о повышении заработной платы, повышении в должности или об увольнении; · во-вторых, мотивирующую функцию, которая выражается в том, что итоги оценки стимулируют работника к повышению квалификации, корректировке его трудового поведения; · в-третьих, информационную функцию.

Оценка результатов деятельности нужна для информирования работника о его уровне работы, о сильных и слабых сторонах его деятельности, о направлениях совершенствования.

Оценка выступает также и как форма обратной связи в системе управления организацией. Выбор методов оценки для каждой организации является уникальной задачей. И выбирая методы проведения аттестации персонала, важно видеть ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения.

Поэтому процедуры аттестации делятся на две составляющие: 1. Оценка труда , которая имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, количество и интенсивность труда персонала с планируемыми, которые представлены в планах, программах, технологических картах работы предприятия. 2. Оценка персонала , которая имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), поиска резервов для совершенствования эффективности работы, а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Оценка труда дает возможность решать следующие кадровые задачи: · оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников; · снизить затраты на обучение; · повышать трудовую мотивацию сотрудников; · организовывать обратную связь сотрудникам о качестве их работы; · разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала. Для получения достоверных и точных данных оценки необходимо: 1. Установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки. 2. Выработать политику проведения оценок результативности труда, т.е. решить, когда, как часто и кому следует проводить оценку. 3. Обязать определенных лиц производить оценку результативности труда. 4. Вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников. 5. Обсудить оценку с работником. 6. Принять решение и документировать оценку. Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям: 1. используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику; 2. информация, используемая для оценки, должна быть доступна; 3. результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения; 4. система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.

Основные подходы к оценке труда: 1. Оценка результата.

Затруднение вызывает оценка сложных, комплексных видов деятельности, затрагивающей множество людей, поскольку возникает проблема оценки вклада каждого работника в получение результата. 2. Оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью). 3. Рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт). Проблемы этого подхода – ошибки обобщений, при которых оценки одних шкал необоснованно переносятся на другие. 4. Процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между работниками (по одному или ряду показателей). Однако при использовании прямых рейтингов могут давать ложные (субъективные) результаты.

Полная схема оценки персонала включает комплексную оценку результативности труда работника, его компетентности, способности к эффективному и качественному выполнению определенной работы, оценку качеств и поведения человека.

Современные методы оценки персонала состоят в том, чтобы в модельных ситуациях, типичных для выполнения деятельности, пронаблюдать оцениваемого и выявить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной работы качеств, дать описание его особенностей и сформулировать задачи на обучение.

Создаются упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, наблюдаются и анализируются типичные способы поведения человека в конкретных ситуациях, определяется степень выраженности профессионально-важных качеств. На основании этой оценки делаются заключение о степени пригодности аттестуемого к данной работе, потенциальных возможностей, продвижению по службе. В процессе участия испытуемых в тестировании, групповой работе, интервью происходит сбор поведенческой информации экспертами-наблюдателями, перевод первичной поведенческой информации в описания по критериям. При этом характеризуются личностно-деловые качества: внимание, тщательность, наблюдательность, умение детализировать, способность к обучению. По результатам наблюдения оцениваются коммуникативные и организационные навыки аттестуемых, способности к аргументации своей точки зрения, системность, динамичность и гибкость мышления, креативность. Цель психологических тестов – получить информацию об уровне развития личностно-деловых качеств, существенно влияющих на поведение человека в организации и определяющих эффективность его профессиональной деятельности. В ходе итогового обсуждения принимается окончательное решение о том, как оценен уровень развития качеств испытуемого, что может способствовать или препятствовать его эффективной работе, высказываются предположения о перспективах роста, совершенствовании деятельности. При проведении аттестации в организациях в большинстве случаев используют одновременно оба вида оценки деятельности работников – оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов.

Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых дана балльная оценка труда и развернутое обоснование деловых качеств работника.

Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов работы с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника. БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1. Анцупов А.Я., Ковалев В.В. Социально-психологическая оценка персонала: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. 2. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. СПб.: Питер, 2003. 3. Вязигин А.В. Подбор, оценка и аттестация персонала в сфере торговли и услуг. М.: Вершина, 2005. 4. Макарова И.К. Управление персоналом.

Учебник. М.: Юриспруденция, 2004. 5. Морозова И.Н. Эффективный сотрудник.

Технологии подбора персонала.

Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. 6. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: ООО «Журнал»Управление персоналом», 2005. 7. Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR -практика.

Управление персоналом: Как это есть на самом деле. СПб.: Питер, 2005. 8. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебное пособие. М.: Дело, 2003. 9. Управление персоналом: Учебное пособие/ Под редакцией Марченко О.И. М.: «Ось-89», 2004. 10. Хруцкий В.Е., Толмачев Р.А. Оценка персонала: Современные системы и технологии.

Настольная книга кадровой службы. М.: Финансы и статистика, 2004. 11. Щекин Г.В. Теория и практика управления персоналом.

Учебное пособие. К.: МАУП, 2003. В работе использованы материалы статей журналов «Кадровое дело», «Управление персоналом» последних двух лет.

Приложение 1 ПРИКАЗ №_______ 00.00.0000 О проведении аттестации В связи с подготовкой к проведению очередной аттестации работников Комплексного Центра Обслуживания (КЦСО), имеющей целью улучшение подбора и расстановки кадров, стимулирование работников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечение роста кадровой карьеры работника, ПРИКАЗЫВАЮ 1) УСТАНОВИТЬ срок проведения аттестации работников КЦСО с 00.00.0000 по 00.00.0000. 2) УТВЕРДИТЬ постоянную действующую аттестационную комиссию а составе: Председатель комиссии: Буркин А.В. Члены комиссии: Юрасева А.В. Калачева А.Н. Секретарь: Холопова А.В. 3) НАЗНАЧИТЬ ответственными за подготовку материалов для проведения аттестации в срок до 00.00.0000 г.Холопову А.В. и Юрасева А.В. Директор КЦСО А.В. Петрачков Приложение 2

Утверждаю Управляющий (начальник, директор) обособленного подразделения Ф.И.О. « » 2004года
Согласовано Председатель профсоюзного комитета обособленного подразделения ________________ Ф.И.О. « » 2004года
ГРАФИК проведения аттестации работников предприятия (организации)
Фамилия, Имя, Отчество аттестуе-мого Должность аттестуемого Дата проведения аттестации Дата представления от зыва (характеристики) в аттестационную комис сию Должность, фамилия, инициалы от-ветственного за подготовку отзыва
Приложение 3 ОТЗЫВ (характеристика) фамилия, имя, отчество и должность работника, подлежащего аттестации наименование подразделения предприятия (организации), где он работает 1. Производственная деятельность (в течение аттестационного периода) - выпол нение аттестуемым обязанностей, предусмотренных его должностной инструкцией, внепла новых работ. Их качество, соблюдение установленных сроков, оценка деятельности атте стуемого. 2. Деловые и личные качества аттестуемого. 3. Квалификация аттестуемого, работа по повышению квалификации. 4. Другие характеристики.

Выводы: Соответствует или не соответствует аттестуемый занимаемой должности.

Рекомендации о поощрениях, необходимости улучшения отдельных видов направлений ра боты, повышения квалификации.

кадастровая стоимость в Москве
оценка аренды земли в Курске
оценка комнаты в коммунальной квартире в Твери